Глава из книги Нильса-Горана Ольве и Анны Сьостранд "Сбалансированная система показателей"

На родине авторов, в Швеции, большинство организаций, которые используют сбалансированную систему показателей, добавляют пятую проекцию: “сотрудники” или “человеческие ресурсы”. Есть еще варианты – “окружающая среда” и “партнеры”. Очевидно, что исходный формат можно использовать и таким образом, но иногда это приводит к тому, что теряется понимание основных идей. Для того чтобы сохранить качества, о которых мы говорили в начале этой главы (измерение времени, внешние и внутренние аспекты бизнеса и четкие связи), лучше:

• Убедится, что показатели сотрудников включены в несколько проекций, отражающих их роль в организационных процессах, в развитии компании, в ее отношениях с клиентами и в финансовой перспективе;
• Определить более четко, насколько окружающая среда важна для конкретной организации. Если это вопрос убытков и вредных выбросов, можно рассматривать его в проекции внутренних бизнес процессов. Если вас беспокоит потребительское восприятие или влияние на окружающую среду, возникающее в результате использования продукта – показатели можно включить в проекцию клиентов.
• Включить партнеров вместе с клиентами в общую проекцию “внешние отношения”. Некоторые часто используют идею так называемого расширенного предприятия или виртуальной организации. В этом случае компании необходимо последовательно разрабатывать свой образ для клиентов, эти отношения должны измеряться показателями и на них воздействуют как на единое целое.

Нефинансовые показатели

В системе существует ограниченное число показателей (обычно 15-20), которые используются для измерения результативности факторов успеха. В ССП упор делается на сознательно выбранные показатели, их не должно быть много, чтобы их было удобнее отслеживать. Так вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию организации. Эти связи не всегда показаны в документах ССП, но они должны стать частью развития и применения системы показателей.

В этом контексте показатель (или метрика) – это описание чего-то выраженного числами, словами или символами. Часто это бывает описание текущего состояния или (например, цель или задача) желаемого состояния. Согласно этому определению такие параметры как годен/ негоден и мужской/женский пол – это примеры показателей, также как время от начала разработки продукта до момента его выхода на рынок или частая смена персонала и клиентов. Показатели облегчают коммуникацию, так как они заставляют придерживаться предписанного формата (напоминают каждому, какие именно качества были выбраны как обязательные) и обеспечивают обзор. Такая система работает пока отправитель и получатель информации одинаково понимают показатели и их контекст. Они должны договориться, какое число будет высшим показателем в шкале – один или пять и как число “четыре” будет соотноситься с числом два, им нужно знать расположение показателей в шкале. Система показателей должна быть адаптирована к знаниям и ценностной ориентации людей, которые используют ее, чтобы обсуждать действия, которые описывает эта система.

Это очень важно, потому что успех работы с ССП зависит больше от ее использования, а не от точности ее конструкции. Вот почему в последующих главах внимание уделяется действиям, а не внешнему виду ССП. Ключевыми моментами является выявление, понимание и влияние на причинно-следственные связи, характерные для бизнес процессов в организации. Для этого важно понять основную модель.

ССП и другие способы контроля

Сами по себе системы показателей не заменяют управление предприятием. Тем не менее, они считаются важным инструментом стратегического менеджмента. В этом контексте их можно поставить в один ряд с такими концепциями как “управление нацеленное на создание стоимости”, “биржевая стоимость акции” и “интеллектуальный капитал”. (для многих организаций труднее всего сочетать работу систем финансового контроля и систем показателей).

Системы финансового контроля (есть еще один термин - “управление эффективностью”, основное внимание здесь уделяется прибыли на капитал) являются результативными только в том случае, если управление осуществляется удаленно и у руководства нет своей точки зрения на бизнес логику и факторы успеха. Такие системы оправдывают себя в многопрофильных компаниях и холдингах, где разные виды коммерческой деятельности рассматриваются как инвестиции.

Так как контроль основан на стратегическом видении, руководителям корпорации нужно поддерживать связь с менеджерами, обсуждать видение и бизнес логику. Так называемое “управление нацеленное на создание стоимости” (VBM) использует такое проверенное средство как метод добавленной экономической стоимости (EVA) для стимуляции действий ведущих к приросту акционерной собственности. Этот метод сохраняет финансовую суть, но при этом не ограничивается стандартным набором показателей из финансового отчета (расчет прибыли и убытков и баланс). Здесь организационные единицы могут рассматриваться как долгосрочные инвестиции, в которых со временем внимание уделяется запланированному потоку наличности.

Использование сбалансированной системы показателей как средства контроля должно рассматриваться как “стратегическое управление”. Здесь контрольные метрики должны включать стратегические задачи и логику деловых операций. Естественно должны быть включены нефинансовые показатели и четко обозначены связи между действиями и метриками.

Рис. 2.2 У основных форм контроля на разных уровнях организации в больших многоотраслевых корпорациях разные основные стратегии. (статья Нилсон и Олв – смотрите ссылку в Главе 9).

На рисунке 2.2 это показано в упрощенном виде. Справа, где показаны корпорации стремящиеся к синергии, системы показателей используются на высоком корпоративном уровне – даже в штаб–квартире компании. Слева, в так называемых портфельных корпорациях на первом месте остаются традиционные формы контроля. На уровнях подразделения или сегмента организации, система показателей станет полезным инструментом для обсуждения видения и бизнес логики.

Финансовые показатели используемые для контроля (слева на Рис. 2.2) могут стать частью системы показателей (справа). Конструкция ССП является правильным сочетанием разных методов контроля на разных уровнях организации. Проекты связанные с системой показателей легко ведут к пересмотру и стратегии, и контроля управления.