В этом разделе можно ознакомиться с подходами, применяемыми для каскадирования стратегии и сбалансированной системы показателей для различных подразделений компаний. 

Стратегическое единство (А.Гершун)

В процессе проведения анкетирования, посвященного вопросам оценки  степени реализацией организацией своей собственной стратегии, часто встречаются такие ответы: «Недостаточна согласованность стратегии на различных организационных уровнях», «Коммуникации не работают», «Не хватает интеграции центрального и регионального офисов», «Объем перекрестных продаж все еще слишком мал». О чем говорят все эти сигналы? Обычно о том, что организационная структура и система управления и координации деятельности подразделений не соответствуют задачам реализации собственной стратегии, и их необходимо согласовать.

1. Стратегическое единство

Процесс реализации стратегии предусматривает распределение стратегических задач всей организации между входящими в нее подразделениями («вертикальное выравнивание»), а также обеспечение согласованности действий различных подразделений, находящихся на одном уровне («горизонтальное выравнивание»).

Каждая из этих областей может включать в себя отдельные задачи, такие как:

• Согласование стратегии между акционерами и топ-менеджментом компании;
• Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-подразделениями;
• Определение возможной синергии подразделений между собой;
• Обеспечение взаимодействия основных и вспомогательных подразделений;
• Установление взаимодействия с поставщиками, клиентами и партнерами, расширяющее и связывающее бизнес-процессы организаций между собой.

Достичь стратегического единства при распределении стратегических целей можно с помощью каскадирования стратегических целей на подразделения при соблюдении определенных рекомендаций, таких как:

• Использование единого набора стратегических перспектив и стратегических тем (за исключением подразделений, использующих модель управления, направленную на обслуживание «внутреннего клиента»);

• Привязка целей подразделений к целям на карте руководителя организации (исключение составляют цели, специфичные для отдельных департаментов);
• Выравнивание определений одинаковых целей различных департаментов;
• Определение целей, для реализации которых необходима совместная работа нескольких подразделений;
• Стратегические показатели подразделений привязаны к целям подразделений;
• Проводится регулярная проверка того, что достижение стратегических целей подразделений улучшает сратегические показатели всей организции;
• Использование одинаковых показателей для департаментов со схожими целями.

Горизонтальное выравнивание позволяет не только достичь согласования деятельности подразделений, но и сэкономить за счет коллективного использования унифицированных инструментов управления.

2. Лучшие практики

По результатам исследования, проведенного Balanced Scorecard Collaborative среди сотен компаний различных индустрий, было выделено 27 лучших практик компаний, ориентированных на свою стратегию. Вопросы обеспечения стратегического единства могут быть реализованы путем следования следующим практикам:

• Четкое определение роли корпоративного центра;
• Ориентация деятельности основных подразделений на стратегию организации;
• Ориентация деятельности вспомогательных подразделения на стратегию организации;
• Налажено тесное взаимодействие с клиентами и партнерами, соответствующее задачам стратегии организации;
• Акционеры вовлечены в процессы стратегического управления организацией.

Определение структуры компании (группы компаний) и роли корпоративного центра (управляющей компании) является очень важной стратегической задачей, и ее решение во многом зависит от важных для реализации стратегии факторов, таких как:

• Необходимость управления единым бизнес-процессом, в котором задействованы различные бизнес-единицы;
• Стандартизация для унификации и снижения стоимости управления;
• Консолидация и перераспределение ресурсов между бизнес-подразделениями

Очень важным в процессе стратегического выравнивания является поиск синергетического эффекта между подразделениями. Синергия — это совместная созидательная деятельность компонент системы, в результате которой в процессе группового взаимодействия создается качественно новое групповое отношение, а также качественно новый совместный вид энергии.

Приведем примеры положительных синергетических эффектов, которая может возникать между различными подразделения в организации:

Для улучшения взаимодействия между основными и вспомогательными подразделениями эффективна так называемая «клиентская модель», обеспечиваемая обычно с помощью «соглашений о гарантированном уровне обслуживании» (Service-Level Agreements). К сожалению, ее использование не всегда приемлемо для некоторых организаций.

3. Организация процесса

Процесс стратегического выравнивания и каскадирования стратегии может быть организован в рамках процесса разработки стратегических карт и сбалансированной системы показателей. На первом этапе проекта при разработке стратегических карт корпоративного центра (генерального директора) закладываются основы для разработки принципов и типовых подходов к разработке стратегических карт (и, соответственно, к постановке стратегических целей) подразделений.

Организация процесса работы над стратегией компании в команде, включающей руководителей и других представителей подразделений, является одним из важнейших факторов дальнейшей совместной деятельности по реализации общей стратегии. Донесение стратегии до подчиненных — важный аспект стратегического единства. Следует вовлекать в процесс всех сотрудников подразделения, ответственных за реализацию стратегии, и осуществлять коммуникации на основе информационных систем, круглых столов и конференций, распространения печатной продукции (листовок, корпоративных газет) и т. п.

Серьезной проблемой является неодинаковая вовлеченность руководителей подразделений в процесс. Очень часто указывают, что она вызвана расхождением во взглядах на стратегию с топ-менеджментом компании, что, собственно, процесс стратегического выравнивания и должен устранить.

В идеале необходимо провести процесс стратегического выравнивания для всех подразделений, входящих в организацию, но законы диалектики постоянно «растаскивают» организацию по частям. Как единоразовый проект, обеспечение стратегического единства не должно рассматриваться, так как на его реализацию необходимо выделить много времени (обычно в 2–5 раз больше времени, чем требуется для разработки стратегических карт корпоративного центра).