Глава из книги Нильса-Горана Ольве и Анны Сьостранд "Сбалансированная система показателей"

Концепция сбалансированной системы показателей была впервые предложена в 1992 Капланом и Нортоном. Изначальный формат был довольно простым, число вариантов быстро развивалось – это касалось не только внешнего вида, но и использования ССП. Заявление организации, что она использует ССП могло трактоваться совершенно по-разному. Сейчас мы это покажем.

Происхождение

Идея сбалансированной системы показателей для бизнеса была результатом консультаций с компаниями, целью которых было определить какой процесс контроля эффективности и планирования будет оптимальным для 1990х. Впервые она была представлена Капланом и Нортоном в 1992 году. Стремление найти новые, отличные от традиционных финансовых, показатели, объяснялось растущей зависимостью от нематериальных ресурсов. Настало время для концепции, которая объединит несколько идей, доказавших свою важность в 1970х и 1980х, они будут развиваться параллельно с ССП.

• Индексы удовлетворенности покупателей, и общая идея – важно отслеживать как клиенты определяют ценность компании.
• “Сетевые” идеи отношений клиентов и поставщиков являлись активами, которые компания должна была поддерживать и развивать. Это важно для будущей прибыли и следовательно для стоимости бизнеса. Такие термины как “клиентурная база”, “партнерство”, “альянс” и “виртуальная организация” появились в это же время.
• Направление и качество процесса, как решающие факторы коммерческого успеха, были выражены такими сокращениями как TQM (всеобщее управление качеством) и BPR (преобразование бизнес процесса).
• Учет трудовых ресурсов обеспечивал основу для других видов отчетов об “интеллектуальном капитале” и обеспечивал правильную оценку самого главного достояния компании как внутри так и вне ее.

Эти идеи можно внедрить в проекцию клиентов и в проекцию бизнес процессов. Для проекции развития (обучение и рост) предложений меньше.

Но история нефинансовых показателей началась задолго до этого. Локальные информационные системы (в производственном подразделении или отделе продаж) существовали всегда, но привлекли внимание во время исследований бухучета в 1980х. Большие корпорации методично пользовались нефинансовыми показателями на протяжение по меньшей мере 50 лет. И, как подчеркивают Каплан и Нортон, существовали сотни критериев, которые вообще не стоит включать в систему показателей. Идея этой системы была в том, чтобы превратить стратегию в определенный формат и сильно ограничить количество метрик.

Важнейшей чертой этого формата является идея “движущих сил” и “результатов”, значит, система показателей – это описание бизнес логики. Она представляет набор гипотез на которых построен бизнес, например, как исправить бизнес процесс, чтобы получить больше клиентов и увеличить доход. Сами по себе такие отношения не будут ничем новым, но если бы не они, появился бы обычный отчет, состоящий из числовых показателей.

Варианты

Одновременно с ССП появилось несколько схожих моделей. Некоторые пользователи ССП отклонились от исходной модели и двинулись в другом направлении, часто под влиянием этих альтернатив.

• В частности, в Скандинавии внедрение таких проекций как “сотрудники” и “человеческие ресурсы” стало почти стандартом. Эту концепцию распространяет страховая компания “Skandia”, ее система “Navigator” включает в себя пять проекций. Четыре нефинансовые проекции связаны с составляющими “интеллектуального капитала” компании: капитал человеческих ресурсов, капитал клиентуры, капитал инноваций и капитал бизнес процессов.
• В некоторых организациях проекция развития (обучения и роста) превратилась проекцию сотрудников, так как развитие – это результат знаний и навыков служащих. В итоге четыре перспективы образовывали модель участников (владельцы, клиенты, сотрудники и бизнес процессы как дополнение). Тем не менее логика этой модели противоречит идее причинно-следственных связей, на которой держится исходный формат ССП.
• Используя существующие метрики, некоторые организации ограничили свои системы показателей проекцией человеческих ресурсов, проекцией клиентов и финансовой проекцией. С их помощью они оценивали приобретение новых знаний, удовлетворение покупателей и прибыль. Такое пренебрежительное отношение к остальным аспектам бизнес процессов и развития приемлемо только для некоторых отраслей инфраструктуры, в большинстве случаев это означает, что нет полного понимания идеи ССП.
• Некоторые организации разделяли ССП в зависимости от того на долгий или короткий срок она рассчитана. Преимущества таких экспериментов сомнительны. При использовании ССП возникает потребность цели и разные временные рамки внутри каждой проекции.

Еще более важными являются варианты, которые возникают в зависимости от того как используются ССП. Немногие компании реализовали исходную идею – создали инструмент стратегического контроля, который используется по всей организации и основан на пересекающихся стратегических интересах. Многие не могут четко сформулировать корпоративную стратегию, и на этом уровне финансовые показатели кажутся им более подходящими и даже более эффективными, особенно если это многоотраслевая компания. Поэтому чаще работа с ССП начинается с уровня подразделения или сегмента организации или даже низшем уровне, где нефинансовые метрики и конкретные предположения о причинно-следственных связях считаются более привлекательными, чем традиционные показатели. Некоторые компании (как пример, можно снова привести “Skandia”) даже считают, что использование ССП должно начинаться с инициативы низшего уровня организации, а не по указке сверху.

Существующие проекты, которые никогда не выходили за рамки исходного определения ССП имеют большую ценность для внесения ясности в стратегию. В то же время другие организации считают систематические измерения и отчеты обязательной частью своих проектов ССП. Это приводит к следующим результатам: в одних организациях ССП превращается в набор слайдов поверхностного содержания, из которых главный исполнительный директор делает презентацию; в других – это тщательно разработанная рутинная проверка эффективности, которая не имеет отношения к стратегии; в третьих – ССП становится синонимом новейшего программного обеспечения, которое выдает в отчетах давно уже известные цифры. В последних главах мы обсудим, как это трудно – распространить ССП, согласованно работать и при этом избежать бессмысленных ритуалов.

От того как вы представите ССП зависит, как ее будут воспринимать и с какой целью ее будут использовать (Смотрите Рис. 2.1 и Рис. 6.1 -6.4) В своей книге опубликованной в 2000 Каплан и Нортон особенно подчеркивают стратегическую цель системы показателей, в частности стратегические карты.

Это подтверждает и наш опыт. Мы часто начинаем с общего понимания бизнес логики, используя стратегические карты. Например, Рис. 3.1 показывает возможную карту для процесса электронной торговли – порядок выполнения обусловлен партнерством, а бизнес логика – это рост за счет привлечения новых клиентов на веб-сайт. За последний год было много рассказов об организациях, которые не сумели соблюсти равновесия между прекрасно оформленным веб-сайтом, заманчивыми предложениями для клиентов, легкостью управления и надежным порядком выполнения. Эта карта покажет вам стартовую точку для достижения баланса. (Еще один пример вы найдете на Рис. 6.5.)

Рис. 3-1 Стратегическая карта для компании, занимающейся электронной торговлей.

Как показано на карте, владельцы заинтересованы как в текущей прибыли, так и в увеличении клиентской базы. Для того, чтобы понять как происходит развитие, им нужно следить не только за новыми клиентами, но и за “старыми”, которые также начинают пользоваться сайтом, чтобы понять насколько они удовлетворены. Бизнес процессы включают не только эффективный веб-сайт, но (и это не менее важно) работу партнеров, которая необходима для правильного порядка выполнения. Развивать нужно несколько направлений: концепцию, знания и навыки, технологию.

Приложения

Говоря об “использовании ССП”, мы подразумеваем трудности возникающие при внедрении систем показателей. Согласно некоторым исследованиям, половина опрашиваемых заявляет, что их организации используют системы показателей или собираются это делать в ближайшем будущем, но организаций, которые построили управление целиком на этой системе, гораздо меньше. Кроме того, что они сообщают о трудностях, сам по себе интересен факт, что большинство опрашиваемых считает, что они используют или будут использовать ССП. На деле существует много областей применения.

• Как мы уже говорили, многие организации используют системы показателей только в качестве формата для обсуждения стратегий и не внедряют его как средство постоянного контроля управления.
• Некоторые организации заимствуют для своих планов и отчетов структуру ССП, состоящую из четырех или пяти проекций. Однако они используют ее только для сортировки существующих показателей и полученная “система показателей” не является результатом согласованного стратегического обсуждения. Это показывает, что данный формат широко применяется и удобен, но организации использующие его для упорядочивания уже имеющихся критериев, не смогут получить потенциальную выгоду.
• Иногда система показателей заменяет бюджет, в других случаях бюджет и система показателей сосуществуют. Сегодня часто пытаются сочетать системы показателей с непрерывным прогнозированием потока наличности. Это объясняется тем, что бюджет выполняет двойную роль: представляет перспективные производственные показатели и указывает сколько потребуется наличности. Теперь эта роль перешла к системе показателей, в то время как здесь требуется другой подход.
• В большинстве случаев системы показателей существуют внутри иерархии. Должны ли одни и те же метрики использоваться на разных организационных уровнях? Здесь бывают разные подходы. Обычно существует небольшой набор санкционированных показателей, но каждый сегмент организации может адаптировать систему и добавить собственные метрики.
• Как именно соотносятся показатели внутри иерархии? Здесь мнения также расходятся. Некоторые организации (кстати, большинство из них крупные компании по продаже ПО) считают, что показатели нужно использовать в комплексе, для других большее значение имеет логика, а не цифры. Примеры: есть показатели, которые можно соединить, например, прибыль. Но есть ли смысл высчитывать среднюю величину доли рынка или показателей работы сотрудников? Достигло ли подразделение поставленных целей, если в целом отделы оправдали ожидания, но не видно разницы, насколько хорошо работал каждый из них?
• Есть организации, которые используют системы показателей в проектах – долгосрочных, разумеется. Если проекты существуют в условиях обычной иерархии, то задачи могут устанавливаться, исходя из вертикальной и горизонтальной систем показателей. Такие системы еще предстоит развивать.
• Были предложены и опробованы системы показателей для таких корпоративных отделов как ИТ и отдел кадров. Следует различать систему показателей для отдела ИТ и для использования ИТ по всей организации.
• Термины системы показателей довольно редко используются в ежегодных отчетах. Тем не менее, благодаря влиянию ССП, существуют предложения использовать такие термины как “интеллектуальный капитал”.
• Системы показателей для правительственных и других общественных организаций постепенно становятся более популярны. Обычно систему приходится переделыватьь. Нужно показать, что финансовые цели больше не являются главными – один из способов: финансовая проекция меняется на подобие проекции владельца.

У всех областей применения есть общий знаменатель – ССП является удобным форматом для оценки действий, независимо от того обсуждаете вы причинно-следственные связи и приоритеты или оцениваете насколько далеко вы продвинулись в достижении цели. Не существует лучшего способа использования ССП. Тем не менее, прежде чем начать проект, важно понять какая именно часть или аспект деятельности организации нуждается в такой оценке и кто примет в ней участие. Это поможет определить рамки проекта и насколько велики будут сегменты компании, которые будут в него вовлечены, кто будет им заниматься и на каких этапах (планирование, контроль, оценка достижений).

Будущее: сочетание системы показателей и бюджета

На Рисунке 2.2 показана связь между использованием систем показателей, стратегией и организационным уровнем. В этой главе “интеллектуальный капитал” определяется как важнейший фактор. Системы показателей приносят максимум пользы именно в тех случаях, когда руководству и сотрудникам нужно договорится – какие действия будут стратегически мотивированными и повлекут за собой долгосрочные обязательства, которые “неосязаемы” и не признаются в традиционном учете.

Как было сказано, концепция ССП имеет такое большое значение, что теперь уже трудно говорить о ее “правильном” использовании. Скорее всего, получится, что простой формат системы показателей (характеристика действий организации) будет применятся в самых разнообразных ситуациях. Кто знает, возможно “сбалансированное” множество метрик заменит термин “сбалансированная система показателей” и его использование будет считаться закономерным при описании деятельности любой компании?

Придерживаясь этой гипотезы, мы тем не менее должны отметить, что системы показателей могут заменять бюджет, в качестве примера возьмем Скандинавию. Финансовые цели, разумеется, остаются частью ССП, так же как и другие (иногда неявные) предположения за границами бюджета. Но большинство бюджетов похожи на бухгалтерские отчеты и контроль сметы, они руководствуются строчками на бумаге, вместо того, чтобы сделать упор на бизнес логику.

Важным условием успешного проведения проекта ССП является установление связей между системой показателей и другими средствами контроля. В некоторых случаях функция бюджетов может быть обеспечена двумя способами. В качестве финансовых цели она может быть включена в финансовую проекцию ССП. Функцию планирования денежного обращения и необходимой наличности берет на себя непрерывное прогнозирование, его результаты обновляются каждый месяц или квартал. В этом случае сохраняется необходимая функция прогнозирования, но при этом больше не нужно уделять излишнее внимание “выделению средств” из бюджета. Прогнозирование можно даже усовершенствовать, так как способы бюджетирования больше не влияют на результаты.

Системы показателей должны быть согласованы с другими процессами планирования (планом производства, планом рыночной деятельности и т.д.). Мы уже упомянули о главном значении ССП – это потребность руководства в коммуникации, но не менее важны потребности сотрудников: четко представлять, что является наиболее, а что наименее важным; оставаться в границах бюджета; выполнять задание и вносить результаты в систему показателей.

Средства контроля управления, основанные на финансовых показателях, приблизительно одинаковы во всех отраслях. Хотя естественно они отражают специфические особенности каждой компании. Будем надеяться, что это приведет к сочетанию ССП с бюджетом и другими традиционными средствами контроля, и оно будет адаптировано к условиям конкретной организации.

Измерение E

В настоящее время использование систем показателей требует информационных решений. Количество приложений и продающих их компаний растет, каждая организация использует ССП по-своему. Поэтому часто бывает полезно выбрать в начале проекта временное решение, пока вы не определились как будет выглядеть система показателей и кто и как будет ею пользоваться.

Основные требования

Для того, чтобы ССП естественно вошла в структуру стратегического обсуждения и процесса обучения, она должна постоянно обновляться и получать актуальную информацию. Поэтому для организации жизненно важно организовать процедуру и системы измерения, которые будут собирать эту информацию и передавать сотрудникам и партнерам.

Независимо от того, что вы выбрали – простую и доступную систему, в которой нужно вводить данные вручную или “навороченную” компьютерную программу – успех зависит от того, правильно ли вы представляете информацию и правильно ли вы выбираете людей, которым вы ее представляете.

Прежде всего, оперативная система обратной связи в ССП представляет сведения стратегического уровня руководству высшего звена. Но она также обеспечивает информацией финансистов – контроллеров, специалистов по анализу рынка, то есть тех специалистов, которые должны дальше работать с этими данными. Информация постепенно спускается вниз по уровням управления и ее получают каждый сотрудник, которому нужно понять, как именно его действия могут поддержать стратегию организации.

Важнейшие вопросы

Компании по производству программного обеспечения определили потенциальные возможности для производства новой продукции еще на ранней стадии и выпустили приложения, созданные как специальные инструменты для проектов ССП. Другие компании пересмотрели свои приложения или расширили их возможности, чтобы приспособить к новым запросам. Тем не менее, рынок был не готов к тому, чтобы выпускать такие продукты “в коробке”. Сначала организации использовали ССП с помощью существующих приложений и уделяли основное внимание руководству высшего звена и взаимоотношениям четырех проекций (клиентов, финансов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста). Но чем большее признание получала концепция, тем шире становился рынок, технические решения совершенствовались и сегодня существует более 20 специальных приложений для ССП.

Любая организация, которая принимает решение двигаться вперед и оценивает доступное на сегодняшний день ПО, понимает, что сделать выбор непросто.

Вот вопросы, которые следует задать в процессе определения процедур и систем для ССП:

• Нужно ли вообще использовать ПО? Здесь решение проще – потенциальным пользователям лучше один раз получить четкую картину, понять диапазон и назначение ССП - как собирается, распространяется и гарантируется качество информации.
• Должны ли мы использовать приложения, которые уже внедрены в нашей компании? Если да, то до какой степени они должны быть изменены?
• Стоит ли вкладывать деньги в новые приложения, которые соответствует нашим требованиям? Как правильно оценить альтернативы, имеющиеся на рынке?