Глава из книги Нильса-Горана Ольве и Анны Сьостранд "Сбалансированная система показателей"

Огромный вклад ССП в контроль управления заключается в том, что она усовершенствовала обсуждение стратегии. Это особенно ценно для огромной организации, которой нужно на расстоянии убедить клиентов в уникальности своих предложений, а партнеров и сотрудников – в том, что бизнес логика правильна. Возможно, возникнет необходимость согласовать характер работы с разными культурами и понять насколько могут различаться бизнес модели. Пример: “Oriflame”.

Глобальная конкуренция ведет к формированию стратегии

Все больше компаний заявляет о том, что вышли на глобальный рынок или по крайней мере расширили прежние владения. Либерализация торговли и Интернет дают возможность развивать бизнес там, где это раньше казалось невозможным. Рухнули не только географические барьеры, границы между отраслями тоже потеряли былую четкость, и компании получили клиентов, на которых раньше не рассчитывали. Это произошло даже с небольшими организациями, они иногда ведут дела с новыми клиентами, либо не имея своего представительства вообще, либо ограничиваются агентом или небольшим филиалом.

Как компания может доказать новым клиентам за пределами устоявшегося рынка, что она является привлекательным поставщиком? Мы думаем это возможно, благодаря “мягким” параметрам, таким как опыт, предлагаемые решения, концепции, контакты – все это очень важно в современном деловом мире. Доверие вызывают “твердые” фонды: заводы, склады, данные о финансовой деятельности, которые подтверждают годы успешной работы. В некоторых случаях сегодня достаточно иметь убедительную бизнес модель и возможность представить ее в Интернет – доказать, что вы прекрасно умеете удовлетворять запросы клиентов. Ноу-хау может быстро передаваться и применяться, без традиционных форм присутствия.

Но есть и обратная сторона медали. Если компания решила “остаться дома”, поближе к традиционным покупателям (с географической точки зрения и с точки зрения отрасли), ей на пятки будут наступать глобальные конкуренты. Клиенты, которых они обслуживали много лет, теперь понимают, что есть выбор и часто принимают решение попробовать альтернативу. Для того чтобы сохранить свой бизнес, “местные организации” должны стать более компетентными и доказать, что они достойны доверия.

Глобализация вынуждает развивать, четко формулировать и представлять убедительную бизнес модель – логику, по которой организации строят стратегии. Эта логика должна быть убедительной для всех, от кого зависит компания:

• клиентов она должна убедить в том, что компания может обеспечить лучшее соотношение цены и качества, чем конкуренты;
• сотрудников и партнеров она должна убедить в том, что работать нужно именно с этой компанией, а не с другой;
• владельцев она должна убедить в том, что необходимо вложить деньги;
• общество она должна убедить в том, что компанию нужно поощрять и ей следует помогать.

В том, что глобализация ведет к уникальности нет ничего противоестественного: рынки расширяются, количество альтернатив растет, и они все больше отличаются друг от друга. На западе это происходит еще и потому, что основные потребности уже удовлетворены. Книги по бизнесу полны рассуждений о экономике услуг и экономике знаний. Успех компании все больше зависит от ее способности описать и мобилизовать активы, которые отличают ее от конкурентов. Чаще всего это “мягкие активы”, в глобальном мире преимуществом могут стать и “местные” качества.

Системы показателей и глобальный бизнес

Некоторые “концепции” добиваются успеха на глобальном уровне, к удивлению более крупных “коллег” на локальных рынках. Некоторые превращаются в франшизу (как “McDonald's”); другие остаются тесно связанным, иногда даже семейным бизнесом (как “IKEA”).

Как бы вы внедрили такие бизнес модели? В большинстве случаев, ответ такой: захватывали бы страну за страной и полагались бы на людей с опытом, которые выполняли роль “наставников”. А некоторые считают, что такое поступательное движение не подходит для сегодняшнего мира. И “наставничество” - не лучший подход. Следует поощрять локальные диалекты, а это требует более согласованного способа определения стратегии и того, что останется на местное усмотрение.

Можно ли использовать систему показателей в этом процессе? Она дает здесь очевидные преимущества.

• Вы хотите выразить вашу уникальность? Часто она основана на новой концепции. Клиенты и сотрудники должны поверить в вашу бизнес логику и системы показателей полезны тем, что могут описать ее в динамике.
• Если ваша компания хочет завоевать новые рынки, бизнес логику следует адаптировать к местным условиям. Обсуждение движущих сил и результатов может помочь вам оценить насколько корпоративная логика приспособлена к ним.
• При выходе на новый рынок требуется некоторое время, чтобы получить намеченные результаты. Факторы эффективности в системе показателей – вот прекрасная возможность убедится, что ваш выход на рынок происходит так, как вы ожидали.

Изучаем конкретный случай: “ORIFLAME”

Компания “Oriflame” описывает себя так: “Расширяющаяся на глобальном рынке компания, которая осуществляет прямые продажи косметических средств более чем в 60 странах мира. Наш объем продаж ежегодно составляет €4 50m и около 1,000,000 независимых распространителей сейчас работают на нашу компанию”. Из штаб-квартиры недалеко от Брюсселя, небольшая команда корпоративного руководства наблюдает за экспансией, задачей которой является “создание мирового лидера прямых продаж косметики. Мы достигнем поставленной цели, став естественным выбором для наших покупателей, распространителей и сотрудников”. Хотя точки производства “Oriflame” разбросаны по всему миру, индивидуальность компании проявляется не в этом, а в ее “мягких активах”: в моделях распространения продукции, в поощрении распространителей, в торговой марке и в качестве, которое с этой маркой ассоциируется. Компания привлекла к работе с гибким графиком более миллиона людей, которые предлагают продукцию на таких обширных рынках как Индия, Россия, Египет. Таким образом у 3000 сотрудников, работающих на “Oriflame” полный рабочий день, есть интересная возможность расширить бизнес¹. Ключевые моменты:

Часто выпускаются каталоги на разных языках;

Проводится тренинг для распространителей;

Продолжается совершенствование продукта, быстрая реакция на изменение рынка; постоянное внимание к свойствам и дополнительным характеристикам продукта и торговой марки.

“Oriflame” необычно начала свой проект ССП. Небольшая команда, состоящая из членов высшего руководства изучила литературу и опыт других компаний и попросила руководителей 10 разных отделов составить стратегические карты в соответствии с форматом ССП. Для этого были отобраны шесть отечественных компаний, находящихся на разном уровне развития в плане национальной экономики, опыта “Oriflame” на рынке и предшествующего применения ССП. Был также выбран завод, отдел маркетинга и еще несколько сегментов организации. Главный исполнительный директор также должен был составить карту. Все системы показателей были представлены на ежегодной конференции по планированию, на которую собирались все менеджеры высшего звена.

Бизнес модель “Oriflame” ничем кардинально не отличалась от остальных, можно сказать, что уникальность компании состоит в том, что она везде стремится достичь успеха. Это значит, что системы показателей и стратегические карты для разных стран будут очень похожи. Внимание уделяемое факторам эффективности менялось в зависимости от этапа развития данного рынка, также менялись установленные планки для движущих сил и результатов. Функциональные единицы компании должны были показать какую роль они играют в достижении общих целей и согласовать ее с корпоративной системой показателей. Большинство организаций позволило проектной группе создавать карты и системы показателей, которые выражают суть фирмы.

Таким образом “Oriflame” достигла следующих целей:

Более широкая проверка, появилась надежда, что проект примут;

Конкурирующие идеи – как именно сформулировать бизнес концепцию и адаптировать ее к местным условиям;

Доказательство, что можно оспаривать карту созданную главным исполнительным директором – компания движется вперед за счет идей и менеджеры принимают участие в расширении компании на протяжении нескольких десятилетий, каждый их них вкладывает в проект частицу своего опыта.

После конференции по планированию проект продолжается, на этот раз привлекаются все отделы. Теперь “пробные” стратегические карты и системы показателей дают более четкое направление , в них включен ряд корпоративных показателей. Тем не менее, каждый отдел должен создать свою карту, “так как все прикладные части стратегии “Oriflame” будут потом соединены”. Есть общие определения показателей, требования к их использованию и компания намерена использовать ПО, чтобы поддержать использование систем показателей.

“Oriflame” является примером компании которая в своем стремлении расширить свою бизнес модель на глобальном уровне старается получить преимущества из использования системы показателей и стратегических карт. На сегодняшний момент компания не намерена использовать эти системы в работе с распространителями, они просто не нужны жителям индийских деревень, продающим косметику своим соседям! Но на многих рынках эти системы могут быть полезны, с их помощью можно объяснить как именно “Oriflame” работает с людьми, которые не являются ее сотрудниками: правительственными чиновниками, лидерами местных общин, и крупными распространителями, по крайней мере, на более развитых рынках. Это будут убедительные аргументы: почему “Oriflame” можно доверять, и почему это принесет им прибыль.

Диалекты

Как мы уже сказали локальные диалекты следует поощрять. Иногда системы показателей используют для жесткого контроля исполнения приказов из штаб-квартиры. Насколько диалектам позволят отличаться – вот жизненно важный вопрос для организаций. Которые стремятся к глобализации и система показателей может прояснить ситуацию.

Иногда крупные корпорации закрепляют определенный набор показателей, но при этом оставляют подотделам некоторую свободу, и те могут добавлять метрики на своем уровне организации. Глобальная организация хочет убедиться, что санкционированные показатели уделяют внимание общей бизнес модели, которая может существовать везде, в их число не входят показатели, которые не имеют отношения к культуре компании или деловой ситуации и отличаются от принятых в главном офисе.

Слоган “Oriflame”: “натуральная шведская косметика” отражает ее происхождение, но есть и интернациональные черты – системы показателей, которые позволяют определить, что должно остаться без изменений, а что должно отличаться в зависимости от страны. Это пример того, как системы показателей упрощают обсуждение стратегии и поддерживают глобальную организацию в стремлении к индивидуальности.

Примечание