Глава из книги Нильса-Горана Ольве и Анны Сьостранд "Сбалансированная система показателей"

Успешное внедрение систем показателей включает начальную стадию, на которой определяются сами системы и процессы их использования и постоянная “жизнь с системой показателей” становится частью организационного контроля, обучения и пересмотра стратегии. Этот процесс подробно расписывается, приводятся примеры структуры ( том числе “стратегические карты”). Комментарии также вносятся по темам: система показателей для общественных организаций, функции системы показателей, требования к показателям и премиальная система.

Цели и критические вопросы использования систем показателей

ССП является ценным инструментом, который позволяет сотрудникам понять ситуацию в компании. Это важно, особенно если организация стремится стать более динамичной и конкурентоспособной на долгий срок. Системы показателей снабжают информацией руководство, по мере того как компания развивает и документирует контрольные параметры. Это кратчайший путь к достижению целей компании и воплощению ее видения.

Использование результатов системы показателей в повседневной деятельности базируется на общем представлении о положении организации. Контроль операций осуществляется локально – это более важно, чем в предыдущих моделях. Сотрудники лучше понимают ситуацию, у них больше стимулов, они открыты для перемен и положительно относятся к решениям компании. Обучения проходит лучше, люди более восприимчивы, постоянно повышают уровень знаний и навыков.

Все вышеперечисленное возможно только при условии, что внедрение и дальнейшее использование системы показателей прошло нормально. Идея такой системы проста и поэтому важность ресурсов и наблюдения высшего руководство часто недооценивают. Такой проект часто принимают за отслеживание эффективности работы; это может вызвать сопротивление сотрудников, которые считают, что их снова проверяют. Иногда проект принимают на ура, но потом у сотрудников создается впечатление (иногда правильное), что сами менеджеры не очень заинтересованы в новом способе и энтузиазм испаряется.

Как избежать этих ошибок? В этой главе мы обсудим критические проблемы, следуя вот такой структуре.

• Использование предварительных системам показателей: очень важно правильно начать проект.
• Разные способы представления системы показателей: есть несколько возможных форматов, иногда их лучше комбинировать. Визуальное представление имеет большое значение для того, что люди называют настоящей системой показателей, хотя некоторые считают, что это вопрос “косметики”.
• Для каких видов деловой активности должны использоваться системы показателей: Прежде всего вы должны принять решение, где вы начнете работу. Польза от системы показателей в работе общественных организациях (например, на кадровой бирже или в правительственном агентстве) – это неоднозначный вопрос.
• Жизнь с системой показателей: предыдущие пункты были связаны с началом проекта. Но именно постоянное применение системы показателей дает возможность получить прибыль. На этом этапе, когда высшее руководство считает, что система успешно внедрена, энтузиазм несколько спадает.
• Составление и использование системы показателей – обзор процесса: продолжение предыдущего пункта, от стратегии через контроль и обучение назад к стратегии.

Предварительные системы показателей

Предварительный процесс разработки состоит из нескольких шагов, они приведены ниже. Конечный продукт представляет собой описание бизнес логики организации. Это описание может быть выполнено в разных форматах, обычно это слайды и документы. Часто считают, что получения этих документов достаточно, чтобы считать проект успешно завершенным. На самом деле настоящая работа и применение системы показателей как стратегического инструмента управления по всей организации только начинается. Мы еще остановимся на этом.

Подготовка проекта

Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного проекта ССП. Организация должна определить диапазон проекта и уровень ожиданий. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

• Каков уровень ожиданий? Проект можно сконцентрировать только на корпоративной системе показателей или использовать в качестве вспомогательного механизма в работе со второстепенным предприятием. Вы можете создать стратегическую карту с общими правилами или разработать полномасштабный процесс контроля.
• Каков график работы? Необязательно расписывать его на несколько лет вперед, но должно быть согласованное мнение, чего вы планируете добиться в течение последующих 12 месяцев.
• Кто за что отвечает? Понадобятся различные навыки и если вы хотите добиться успеха нужно подобрать подходящих людей и рабочие группы внутри организации. Будут ли они располагать временем и захотят ли принять участие в проекте?
• Нужно ли пользоваться услугами консультантов? Консультанты приносят с собой опыт, свежее восприятие и работоспособность. Но с другой стороны важно, чтобы проект не превратился в работу, которую консультанты делают для нас – ответственность за него лежит на команде, созданной из сотрудников компании.

Первым шагом будет сбор материала – характеристики и требования отрасли, текущая позиция и роль организации. Сначала определяем отрасль, описываем ее развитие и роль организации в этом контексте. Проектная группа (или ее консультанты) должна побеседовать с каждым членом высшего руководства и лидерами организации, мнение которых имеет вес. Таким образом, создается платформа, на которой будет разрабатываться видение и будущие стратегии.

Первый семинар

При подготовке к первому семинару полезно документировать полученные интервью, особенно если взгляды опрашиваемых на важные вопросы расходятся. Также важно выяснить, чего участники опроса ждут в будущем. Эта процедура является комбинацией исследования и интервью, она проводится с совладельцами компании и сотрудниками разных уровней.

Прежде всего, во время первого семинара видение организации должно быть подтверждено или сформулировано заново. Такие обсуждения наверняка уже проводились много раз.

Так как модель ССП базируется на общем комплексном видении, необходимо еще на раннем этапе убедится, что это видение действительно выработано совместными усилиями. Простой формат системы показателей ведет к основательному и реалистичному обсуждению, результаты которого часто показывают, что видение на деле – красивые, но ничего не значащие слова.

Следующим шагом будет выбор различных проекций, на которых будет строится система показателей. Для каждой из таких проекций видение делится на части, формулируются общие стратегические цели и определяются критические факторы успеха. На этом этапе четко определяется, совершенствуется и согласуется бизнес стратегия. Здесь есть элемент выдумки, который не так просто объяснить. Участникам проекта дается достаточно времени и назначается ведущий обсуждения, человек, который способен поставить проблему перед группой. Это напряженный, но увлекательный процесс.

Подтверждение системы показателей на высшем уровне

Когда видение, стратегические цели, проекции и критические факторы успеха определены, самое время развивать соответствующие ключевые показатели. Оценивается не только их способность измерять но и логическая непротиворечивость структуры.