Глава из книги Нильса-Горана Ольве и Анны Сьостранд "Сбалансированная система показателей"

Соответствующие уровни организации

Есть организации, которые начинают проекты систем показателей в кабинетах высшего руководства, есть те, кто спускается уровнем ниже, есть и такие, кто никогда не спускается. А некоторые разрабатывают индивидуальные системы показателей для каждого сотрудника. Требуется принять решения, какие действия будут входить в систему.

Также нужно понять с кем вы ведете диалог, с помощью системы показателей. Если это система показателей отдела, ее можно целиком использовать для внутренних целей (например, для стимулирования сотрудников). Обычно она используется для того, чтобы согласовывать результаты работы и отчитываться перед руководством. Ее выкладывают во внутреннюю сеть, и она характеризует работу отдела.

Структурная единица, который выбрана для предварительной системы показателей, должна быть полностью укомплектована и работать самостоятельно или владельцы должны четко сформулировать для нее задачу и видение. Иначе попытка развить систему показателей закончится вопросами по логике и видению. Но даже это полезно – в результате таких проектов появляется “предложение”, которое филиал направляет корпоративному руководству и описывает какую роль вы для себя предусматриваете. Здесь есть и практический момент: насколько велика должна быть часть организации, чтобы проект оказался осуществимым и рентабельным? .

Работа с индивидуальными системами показателей для сотрудников оправдывает себя, только если их задачи независимы, иначе следует остановится на уровне групповой работы. Польза этой затеи также зависит от множества факторов, такие как намеченные в проекте улучшения, обсуждения развития и влияние на размер компенсации.

Функция поддержки внутри организации

Системы показателей очень полезны при обсуждении внутренних функций поддержки, которые составляют инфраструктуру в большинстве организаций, для того чтобы:

• Оправдать расширение и затраты на такие функции, указав на ожидаемые преимущества и на то, какое влияние они окажут на прибыль;
• Распределить в порядке очередности требования, которые предъявляют пользователи подобных услуг;
• Поднять боевой дух сотрудников отделов поддержки и показать им какой вклад они вносят в успех компании в целом.

Чаще всего системы показателей используются таким образом в отделах ИТ и кадров. Проекция клиентов описывает договор о сервисном обслуживании. Как и в любой системе показателей внутренние процессы и развитие рассматриваются как две отдельные проекции. То есть руководство получает полное описание работы отделов ИТ и кадров, которые являются частью организации. Это будет особенно полезно, если придется сравнить результаты с альтернативой вне компании. ИТ решения со стороны часто дают только временный эффект, потому что основаны на текущих услугах, а не на активах развития и процессов, которые исчезают вместе с внешним источником. Такой ситуации как раз поможет избежать система показателей, которая даст более полное представление о работе отдела ИТ.

Иногда полезно разделять работу отделов ИТ и кадров и их деятельность в качестве вспомогательных групп. Если это отделы, можно сказать так: это “бизнес”, обслуживающий внутренних клиентов. Как любой бизнес его нужно развивать, нужно позаботится о его активах. А если это вспомогательные группы, то это подразумевает действия всех сотрудников. Система показателей продемонстрирует, как организация использует и развивает ИТ и кадровые ресурсы и задание выйдет далеко за пределы этих отделов.

Эти различия показаны на Рисунке 6.3. При обсуждении системы показателей административное подразделение показанное на рисунке может включать следующее:

• Владельцы: конечно, подразделение не получает прибыль само по себе. Есть ли смысл говорить о коэффициенте “затраты-выгоды”, обсуждая его вклад в успех компании? Есть ли внешние альтернативы (совместные услуги, аутсорсинг)? Заинтересовано ли руководство в соответствующем обслуживании по максимально низкой цене или подразделение берет на себя некоторые функции центрального аппарата, которые имеют значение для владельцев и управления?
• Клиенты: это обычно сотрудники, но как и в правительственном агентстве, здесь могут предложит “услуги”, о которых клиент не просил: например, заполнение отчета о затратах. Сотрудники редко платят за административные услуги и могут предъявлять к ним невыполнимые требования. Если подразделение содействует созданию хороших рабочих условий, оно может косвенно влиять на производительность и текучку кадров.
• Внутренние процессы: высшее руководство должно признать, что “структурный капитал” имеет установленные процедуры и новейшие усовершенствования не могут оказать полного влияния на клиентов и затраты.
• Развитие: любая операция требует времени на внедрение новых идей и технологий, взятых со стороны или развивает их сама. От этой способности обновляться самостоятельно, будет зависть как выполняются долгосрочные задания: своими силами или с помощью извне.

Использование в правительственных и общественных организациях

В погоне за прибылью организации стараются прояснить связи между текущими действиями и долгосрочной прибылью. В общественной организации такой цели обычно нет. Вместо этого системы показателей играют важную роль в установлении баланса между разнообразными интересами и общим уровнем ожиданий. Это похоже на услуги внутри компании, которые мы обсуждали раньше.

Системы показателей были введены в центральных и местных правительственных организациях в нескольких странах. Например в шведской ассоциации местных органов самоуправления были выделены классы для проведения тренинга по ССП. Похоже, лучше всего это внедрение происходит на низшем уровне организации, когда обычные сотрудники имеют возможность прояснить для себя роли и ожидания и высказать начальству свой взгляд на бизнес логику. Например, в некоторых районах Швеции департаменты полиции используют систему показателей на уровне города и на уровне патрульной службы, разделяя действия и обязанности полицейских.

С другой стороны, шведская полиция не стала вводить систему показателей на национальном уровне. Связи между использованием ресурсов, преступностью и общественной безопасностью были бы слишком сложны. Это скорее могло стать материалом для исследования. Конечно, стратегия полиции так или иначе заставит эти связи проявится и так же как в случае с отделами услуг, системы показателей могут помочь:

• Решить насколько широк должен был охват предпринимаемых действий, какова будет их стоимость, полученные в результате преимущества и наконец, какое влияние они окажут на жизнь общества;
• Расположить в порядке очередности запросы и потребности различных групп граждан;
• Поднять боевой дух сотрудников, показав им какую пользу их деятельность приносит обществу.

Если мы имеем дело с правительственной или общественной организацией, четыре проекции системы показателей нужно пересмотреть. Лучше всего сохранить проекции и интерпретировать каждую следующим образом (Рис. 6.4).

• Финансовая проекция: проекция владельца или “руководителя”, она показывает конечный вклад организации в то дело, за которое она отвечает (например, борьба с преступностью или бедностью, охрана культурного достояния).
• Проекция клиентов: “внешняя проекция”, она описывает насколько успешно организация взаимодействует с обществом. Помимо обслуживания клиентов, как в обычной компании, эти организации имеют дело с клиентами, которые не настроены на общение – преступниками на которых и направлены действия полиции. Полученный опыт должен быть частью системы показателей, а не просто целью.
• Проекция процессов и проекция развития: здесь нет особых изменений, внутренние процессы любой организации должны быть эффективными и хорошо управляться. Как в любой системе показателей, руководители общественной организации должны задать вопрос, как процесс поддерживается и используется. Также следует внедрять и применять новые технологии и навыки.

Неправительственными общественными организациями также считаются благотворительные общества и добровольные объединения. Некоторые из них считают удобной “бизнес логику”, которая позволяет стимулировать источники финансирования и сотрудников.