Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить "сбалансированный" стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообществ, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.

В организации одновременно происходят буквально сотни процессов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потребительной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию. Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспекта. Таким образом процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.

Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфокусировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления являются строительным блоком, вокруг которого происходит реализация стратегии.

Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды

На рисунке 2-8 показаны семь стратегических направлений для производственной высокотехнологичной компании. Ее стратегия заключается в том, чтобы расширить потребительское предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полному клиентскому решению. В основе данной стратегии были два компонента управления клиентами - предложение продаж и управление отношениями. Они то и составили основу нового партнерства с клиентом. Два направления операционного менеджмента - "точно в срок" и гибкое производство - обеспечили возможность модификации продукта и его своевременную доставку в более короткие сроки в соответствии с требованиями заказчика. Два компонента инновационного процесса - развитие внутреннего продукта и технологическое партнерство - стали теми сбалансированными источниками ноу хау, необходимые, чтобы остаться лидерами рынка. Законодательный и социальный компоненты стратегии - формирование сообщества - отражал стремление компании как основного предпочтительного работодателя способствовать укреплению институтов, влияющих на качество жизни своих работников. Таким образом, компания упростила сложную структуру стратегии, сократив количество стратегических направлений до семи, каждое из которых логически связано с созданием потребительского предложения и получением превосходных финансовых результатов.

Рисунок 2.8. Стратегия: направления, основанные на процессах создания стоимости

Рисунок 2.9. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости