Мария Фурсеева, копирайтер МАГ КОНСАЛТИНГ

На сегодняшний день управление финансами и инвестиции только в физические активы часто оказываются недостаточными условиями для приобретения стабильных конкурентных преимуществ. Четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала – вот основные факторы, которые позволят компании удерживать лидирующие позиции на рынке и окажут положительное влияние на ее стоимость в будущем.

Одним из инструментов управления, позволяющим решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей (ССП). В основе построения ССП лежат «краеугольные камни» функционирования организации, такие как миссия, видение и стратегия. Методика ССП позволяет топ-менеджерам и собственникам перевести цели компании на уровень операционной деятельности; четко понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных перед компанией целей.

Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

• Обследование организации с целью формализации стратегии
• Создание стратегической карты на компанию в целом
• Разработка показателей и определение алгоритма их расчета
• «Каскадирование» ССП на подразделения
• Определение инициатив
• Закрепление ССП в системе управления компании

Ниже мы подробно рассмотрим каждый из этапов внедрения сбалансированной системы показателей на примере проектов, реализованных нашей компанией.

Обследование организации и формализация стратегии

Для внедрения сбалансированной системы показателей у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабель­ности», «снижение издержек», никак не ориентированных на претворение стратегических целей в жизнь.

Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии. Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т.д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Эта задача решается при помощи интервьюирования и анкетирования. Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени (интервью обычно занимает около полутора часов, однако на его обработку потребуется гораздо больше времени). Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой – получить личное мнение каждого человека о путях развития компании. «На наших проектах интервью мы проводим обычно с топ-менеджментом, а анкетируем – всех ключевых сотрудников компании», – отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет, на основе которого формируется сбалансированная система показателей.

Создание стратегической карты на компанию в целом

Cогласно концепции ССП, все стратегические цели распределяются по четырем ключевым группам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала), после этого начинается процесс создания стратегической карты.

Рисунок 1. Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет выявить причинно-следственные связи между всеми стратегическими целями, во всех перспективах (см. рис.1). Причинно-следственные связи, в свою очередь, показывают, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

На одном из первых наших проектов, рассказывает Андрей Гершун, мы преобразовали цели и задачи в проекции и темы без установки причинно-следственных связей, но столкнулись с ситуацией, когда сотрудникам не во всех случаях были очевидны цели по определенным направлениям. Была сделана попытка свести появившиеся стратегические задачи в общий список, безотносительно к темам, и добавить туда исполнителей по каждой цели. Но все это ясности не прибавило. И только после того, как мы подошли к формированию стратегической карты с точки зрения достижения целей верхнего уровня («сверху – вниз»), ситуация начала изменяться в положительную сторону.

Затем все цели, полученные при подходе «сверху-вниз», мы рассмотрели «слева – направо», то есть с учетом требований методики ССП: прошлое, настоящее, будущее компании; финансы – нефинансы (проекции); внешние и внутренние показатели (клиенты и процессы).

После этого был создан второй, окончательный, вариант стратегической карты. Таким образом, полученные версии списка стратегических целей и стратегической карты были оттестированы на первоначальных результатах (при подходе «снизу – вверх»), а именно, на списках задач и проблем, которые возникли в результате анкетирования и SWOT-анализа. Благодаря этому, все проблемы и задачи, обозначенные сотрудниками компании, были охвачены целями верхнего уровня, попавшими в стратегическую карту.

Разработка показателей и определение алгоритма их расчета

Определение показателей под час оказывается достаточно проблематичным процессом: в некоторых случаях препятствием становится слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям; часто возникают сложности с получением информации для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает из-за отсутствия в российских организациях систем мониторинга и управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, они могут заполняться приблизительными данными.

Как показывает практика, на компанию необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

«Каскадирование» ССП на подразделения

Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее направлений бизнеса. Поэтому для построения ССП в подразделениях можно использовать следующие методики:

• Формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Подобная методика, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации;
• Для каждого подразделения определять показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всей компании). Для этого создается таблица, в первую колонку которой вносятся стратегические цели компании, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения;
• Создавать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений; цели, которые относятся только к данному подразделению.

Выбор подхода зависит от специфики компании. «В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если организация является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в ней можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, я бы рекомендовал рисовать отдельные стратегические карты», – отмечает Андрей Гершун.

Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае все равно лучше назначать одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе с данной стратегической целью.

Определение инициатив

Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее.

Очевидно, что выполнение многих инициатив (хотя необязательно, что всех) потребует дополнительных инвестиций. Поэтому одновременно вместе с разработкой инициатив можно определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и сроки выполнения. Определение и оптимизация инициатив – важнейший компонент процесса долгосрочного планирования и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП. Разрывы между грандиозными планами, отраженными в показателях сбалансированной системы показателей, и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принимаются во внимание.

Таблица 1. Примеры инициатив в системе ССП

Закрепление ССП в системе управления компании

Проект по ССП не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать ССП к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.

Отслеживать изменения в ССП должен человек, который принимал непосредственное участие в ее построении, это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом контролировать изменения необходимо также тщательно, как и создавать ССП: анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.

Изменения в системе показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр ССП рекомендуется делать через первые два-три месяца. Дальше процесс пересмотра можно уже производить не так часто.