Лариса Харахинова
Журнал СЕО
Повышение производительности труда - одна из главнейших задач руководителя. Применяемый для решения этой задачи метод ключевых показателей эффективности можно усовершенствовать, и такие усовершенствования уже имеются.
Методологические трудности
Разработать KPI (Key Perfomance Indicators) для топ- и sales-менеджеров несложно. Труднее со специалистами (вроде дизайнеров и программистов), бухгалтерией и другими сервисными службами. Нередко для сотрудника разрабатываются KPI, плохо коррелирующие с его реальной эффективностью - ведь не все зависит от человека. Также не секрет, что многие компании непрозрачны, и реальная прибыль сотрудникам неизвестна.
Часто для расчета KPI используется анкетирование руководителя подразделения, который должен обосновать свою оценку. Тут, помимо трудоемкости добавляется еще и субъективность.
"Один мой знакомый обладал редким талантом "зажигать" народ и убеждать их напрячься в последнем рывке, когда сроки действительно поджимали, - приводит яркий пример известный программист и менеджер Джоэл Спольски - Он был тем самым "клеем", который склеивал всю команду. Если бы не он, мы бы не работали так слаженно и не успевали бы сдавать проект - пусть даже "на флажке". И что вы думаете? Этот мой знакомый всегда получал самые низкие оценки за эффективность - только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды".
Установить правильные пороговые значения для KPI непросто. В теории это делает бенчмаркинг, но на практике цифры зачастую берутся с потолка. Если раньше, например, IT-специалист при возникновении инцидента сразу начинал его решать, то теперь у него регламент, и непонятно, кофе ли он пьет или действительно занят другой задачей.
Сам по себе метод KPI тут не поможет. Например, из-за слабой организации труда человек может провести половину рабочего времени в вынужденном простое. Или специфика бизнеса такова, что в "мертвый сезон" план просто не может выполняться по объективным причинам. А KPI разработаны без скидок на сезонность. И так сплошь и рядом.
Один из главных минусов KPI в том, что если подразделение плохо сработало, в доходах могут потерять сразу все сотрудники. Ведь персональные KPI напрямую связаны с ключевыми показателями всего отдела.
В общем, все эти проблемы вызывают весьма настороженное отношение к методу KPI. Но проблемы не в методе KPI, а в неумении этим методом пользоваться. Как же сделать так, чтобы ключевые показатели эффективности действительно стали эффективными?
Специалисты и исполнители
Для внедрения KPI нужен достаточно длительный подготовительный период - от полугода до года. В подготовительный период, прежде всего, нужно решить проблему с человеческим фактором: изменить ментальность сотрудников, подготовить персонал к работе в новых условиях. Сотрудники должны научиться "чувствовать" KPI и работать на результат. Необходимо освободиться от балласта и дополнительно мотивировать перспективных людей, обеспечив каждому все условия для эффективной работы и достойный заработок. То есть, нужно добиться улучшения организации труда. Что касается бенчмаркинга - он должен быть реальным, а не взятым с потолка, "на глазок". Тогда и нормативы станут адекватными.
Подготовительный период позволяет достичь нужного результата в сжатые сроки, с наименьшими затратами и минимальным стрессом для персонала. Экономический эффект достигается сразу и виден всем.
Мотивацию в простых случаях (топ менеджеры, сэйлзы) достаточно увязывать с KPI, но в более сложных случаях этого мало. Для более сложных случаев в российской компании ProLAN разработали метод базовых показателей эффективности, BPI.
BPI отражают интенсивность использования рабочего времени по прямому назначению. Эти показатели можно разработать для всех сотрудников компании, реально измерить, просчитать и более того - автоматизировать весь этот процесс.
В "сложных случаях" мы имеем дело с сотрудниками двух типов - специалистами и исполнителями. Специалисты-программисты, дизайнеры и т.п. - сотрудники, в чьей работе есть творчество, и чья деятельность оценивается временем, затраченным на проект. И, скажем, их частые перекуры могут быть важной частью творческого процесса. Исполнители - бухгалтеры, операционисты и т.п. - сотрудники, чья деятельность характеризуется последовательным выполнением типовых операций, и чья эффективность определяется интенсивностью выполнения этих операций. Тут те же самые перекуры будут наносить ущерб рабочему процессу.
Источник: hr.prolan.ru