Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала АМК «MTG» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Поскольку KPI используется, как система премирования, в этом случае значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет, лишь на 50%, его KPI составляет 0,75 и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25%.  При выполнении показателя более чем на 100%, сумма бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения, мы можем заставить сотрудников работать лучше и получать больше.

Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала  по KPI, мы рассчитываем не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда персонала за отчетный период.

Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное  использование разработанных KPI для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала  –  способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.

В заключении отметим, что результатом оценки труда персонала по ключевым  показателям эффективности (KPI) является:

• качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
• премирование персонала по личным результатам работы;
• выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
• перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели. 

Список литературы

• Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.
• Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Управления компанией. 2005 . -  №10(53).  – С. 15.
• Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. -  2009. - №5. – С. 129-131
• Кубатиева Ф. Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -  2010. - №2. – С.11
• Колбеко Н. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? [Электронный ресурс]. - http://www.insapov.ru/implementation-kpi.html (дата обращения 09.02.2010)
• Стышнева Е., Как работать с KPI. [Электронный ресурс]. - < http://www.rusconsult.ru>; (дата обращения 23.03.2010)
• Федосеев, В. Оценка персонала. [Электронный ресурс]. -<http://www.proteu.ru/sist_oceni_pers>(дата обращения 15.11.2009)
• Трофимова С. KPI для рекрутера. [Электронный ресурс]. - <http://old.e-xecutive.ru> (дата обращения 12.03.2010)

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В таблице 3 и 4 рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности сотрудников, работающих в АМК «MTG». 

Таблица 3

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (руководитель и специалист) в АМК «MTG»

Таблица 4

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (рабочий и МОП) в АМК «MTG»

Анализ ключевых показателей эффективности на основе таблиц 3 и 4 показывает, что в АМК «MTG»:

• с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности эффективное исполнение проектов),
• в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала используются KPI. 

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. 

Таким образом, определив 3 KPI, организация способна рассчитывать  заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника (табл. 1).

Таблица 1

Расчет заработной платы по KPI

При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0.

В нашем исследовании рассмотрим  оценку труда по KPI на примере организации АМК «MTG». По данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом АМК «MTG» является рекламно-информационное обслуживание и организация услуг по маркетингу.

В качестве основной системы оценивания работников АМК «MTG» использует KPI.

В рассматриваемой нами организации, KPI помогают в работе персонала следующим образом – позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять рекламный проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. 

KPI в АМК «MTG» выполняет следующие функции: 

• позволяют оценить работу каждого работника или группы; 
• способствуют мотивированию персонала на результат; 
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы; 
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса; 
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.

Цель организации АМК «MTG» – позиционировать себя на рынке услуг, как сильный конкурент в рекламно-информационном обслуживании и организации услуг по маркетингу. Соответственно вся деятельность персонала направлена на достижение данной цели.

В таблице 2 рассмотрим плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG», по которым оценивается и вознаграждается труд за конкретный период работы. 

Таблица 2

Плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG»

Как один из вариантов расчета заработной платы и бонусов по KPI, исследуемая организация использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для переменной части, т.е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая принимается за 100%. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от того, насколько выполнен план.

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

Проанализировав основные понятия ключевых показателей эффективности, мы можем определить их главную цель. Цель KPI для персонала – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений, а  в деятельности организации их цель – занять место удобных и прозрачных индикаторов, предупреждающих о возможных проблемах. С помощью KPI в организации разрабатываются инструменты, которые позволяют привлекать специалистов с требуемой квалификацией [3].

Основным преимуществом ключевых показателей эффективности является их универсальность. Они нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения бонусов. 

Отметим тот факт, что применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Также они дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (персонал).

Важным фактором является то, что KPI могут формироваться исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей сотрудников (или положений о структурных подразделениях), а также на основе формализованных бизнес-процессов. 

Все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть измеримыми, сравнимыми и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед организацией [8].

В результате использования KPI, организации выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации. [7].

Многие руководители организаций при принятии решения об использовании KPI в работе персонала и организации задаются вопросом, как работать с KPI. В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого сотрудника), разработать персональные KPI (показателей, поддающихся подсчёту).

Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI  сотрудника, при этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь.

Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы. Рассмотрим данную цепочку на примере сферы торговли. Цель организации – эффективное осуществление розничной продажи товаров. KPI для организации будет  объем реализованного товара за определенный период времени,  а для отделов KPI – количество проданного товара отделом, для сотрудника KPI – выручка от индивидуальных продаж и выполнение индивидуального плана продаж. Вследствие этого, мы сможем определить коэффициент качества обслуживания клиентов, это можно сделать, если ставить баллы сотрудникам по результатам продаж.

Определив данный коэффициент, мы выясним, как работает персонал, т.е сможем следить за его ключевыми показателями каждый день и по результатам будем проводить вознаграждение, повышение / понижение по службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т.е устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.

Все применяемые KPI в организации должны быть:

• конкретными,
• измеримыми,
• достижимыми,
• обозначаться временем.

Рассматривая ключевые показатели эффективности, мы не раз замечали, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI, будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, то поставленная цель организации не достигается.

Необходимо затронуть такой вопрос, как оценка труда по KPI повлияет на доходы сотрудников. Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. По нашему мнению, у различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу мы можем взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только исходя из специфики деятельности.

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В последнее время многие работодатели стали проводить оценку персонала в отношении их способностей и качества работы. Такая тенденция связана с тем, что руководители предприятий желают улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. Однако, любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями разработанными внутри самой организации. 

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого сотрудника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, однако, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Цель данного исследования заключается в том, что бы проанализировать ключевые показатели эффективности персонала, по которым возможно оценить труд персонала и формирование системы вознаграждения по ним.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать определение ключевым показателям эффективности;
• сгруппировать KPI по характеру деятельности организации;
• рассмотреть схему вознаграждения персонала по KPI.

Первоначально KPI были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, которая была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном.

По результатам многих исследований, один из основных выводов, сформулированных Р. Капланом и Д. Нортоном, заключается в том, что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не мотивированы тем, чтобы повысить ее эффективность. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону, ССП обеспечивает новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности [1].

Ключевые показатели эффективности направлены на то, что бы решить ряд задач:

• показать эффективную деятельность персонала;
• измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;
• придать работе организации системный характер.

Эффективную деятельность персонала, как мы знаем, можно определить через процедуру оценки. Поэтому для ее оценки необходимы показатели, которыми будут выступать ключевые показатели эффективности. В результате, с помощью данной оценки мы можем получить информацию об уровне его работы, а также определить степень эффективности трудовой деятельности, т.е. насколько результаты деятельности персонала соответствуют поставленным целям.

Чтобы оценка труда персонала была достаточно полной и адекватной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, бонусы и развитие организации в целом. В этом немалую роль играет обратная связь с персоналом. Без нее оценка эффективности труда персонала вовсе перестанет «иметь значение» в организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают смотреть на текущую ситуацию в организации  в стратегической перспективе, т.е. проводить анализ деятельности персонала и самой организации и тем самым корректировать действия для достижения в дальнейшем поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности можно трактовать следующим образом:

• как набор основных показателей, характеризующих достижение целей организации  [2]. 
• как расставленные фигуры в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений. 
• как система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Но эта система имеет следующее отличие – показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Источник: regla.ru

Артур Дудник

Часть 1
Часть 2

Контроль в числах

Как я уже писал, общей формулы у меня нет, и я сомневаюсь в возможности её составить. Но точно можно и необходимо вывести её для любой позиции, в том числе в нашей сфере — ИТ. Я предложу только предметы для оценки. Теперь по пунктам вопроса.

Системные администраторы

Безопасность

Может быть оценена внешним независимым агентством

Часы бесперебойной работы

Я имею в виду не только сервера, а всё оборудование, входящее в компетенцию данной позиции и обслуживающее бизнес процессы. Такое оборудование легко перечисляется. Часы работы можно посчитаться без проблем: для этого уже есть полно средств и можно при необходимости легко создать таковые.

Администраторы баз данных

Скорость получения данных (отклика)

Это относительная цифра, необходимо считать её в зависимости от задачи. У меня это 0.2 с

Скорость обновления данных — актуальность данных

Аналогично

Скорость восстановления данных

Это количество часов, которое потребуется администратору для восстановления системы. Я всегда рассматриваю несколько сценариев: от потери одного диска в рейде до потери сервера.

Бесперебойная работа — надёжность и безопасность

Аналогично сис. админу

Тех поддержка, Скорость ответа, Количество решенных задач, к нерешенным, Количество задач, которые удалось решить, не прибегая к помощи других отделов, Удовлетворенность пользователей.

Все эти показатели очень индивидуальны для компаний, т.к. зависят от распределения филиалов, департаментов и подразделений компании. Возможности коммуникаций. И в большей степени от планки установленной руководством компании.

Программисты

Безопасность

Не буду повторяться

Скорость работы приложений

Легко может быть замерена тестами или секундомером, я больше предпочитаю автоматическое тестирование

Отказоустойчивость

Необычайно легко измерима, если есть система контроля требований и баг репортов. Такие системы я создаю вначале работы над проектом или процессом.

Соответствие прототипу и ТЗ

Честно говоря не нашёл численных методов оценки этой немаловажной характеристики. Мне повезло с тестером, он отлично чувствует и "пинает" программистов, если что-то не так.

Количество эффективных часов

Это часы, адекватно оцененные при планировании деятельности

Сколько таких часов у программиста в неделю, месяц, год

Эффективные часы — это время, которое уходит только на решение задачи. Когда ничто не отвлекает, никто не мешает. Далее, соотнося эти часы с длиной итерации (в моём случае это с 40-часовой рабочей неделей), можно легко найти причины неэффективности работы и повлиять на них.

Аналитики

При расчете эффективности я не отличаю аналитиков от программистов, т.к. в их работе так же существуют задачи, как и у программистов. А значит, можно посчитать эффективные часы.

Окончание

Я знаю и понимаю компании, в которых подобный учёт не ведется. Мой подход сформировался при жестких ограничениях со стороны основного заказчика — инвестора. Я действительно считаю часы эффективной работы своих сотрудников и контролирую процессы разработки. У меня есть свой «прогресс бар» движения проектов, а так же то, что я отмечаю отдельно. Я добился минимизации затрат, на счет «ворон» сотрудниками. То есть максимальной эффективности и осознанности при работе в проекте.

Источник: habrahabr.ru

Артур Дудник

Часть 1
Часть 2

Эта статья родилась из вопроса моего друга — ИТ директора компании Балтмикс (крупнейший производитель техники в России, основной поставщик техники для сети Эльдорадо) об измерении эффективности работы своих сотрудников.

Не без моих усилий был создан клуб ИТ директоров Калининградской области. Собственно, письмо было отправлено членам клуба.

Далее его письмо:

Коллеги, добрый день.

Поделитесь, кто может, реальными (измеряемыми) показателями эффективности (KPI) для сотрудников ИТ:

В нашей службе следующие категории специалистов:

• Сисадмины
• Адм. баз данных
• Техподдержка (сервис деск)
• Инженеры
• Программисты
• Аналитики: эксперты по ERP-системе, каждый в своем бизнес-направлении: производство, логистика, финансы...

С п.1-4 более-менее всё понятно и измеримо. А как оценивать работу п.5, а особенно 6?

Мой ответ:

Как и обещал, отвечаю. Как всегда с небольшим опозданием.

Вижу в умении делать оценку эффективности, предмет своей профессиональной деятельности. Поэтому эта тема для меня очень интересна. Т.к. большую часть времени мне приходиться управлять, контролировать и поощрять как раз работу Программистов и Аналитиков.

Виктор, я, конечно же, не смогу, без детального изучения, сказать, каким образом нужно измерить эффективность именно ваших сотрудников, т.к. многие вопросы остаются внутри вашей компании, например, детали планирования и целеполагания.

Я могу рассказать, каким образом я разрабатывал систему контроля и управления процессом разработки для своих сотрудников, как местных, так и удаленных на сотни, а иногда и на тысячи километров. Если судить по увеличению моей ЗП и законченным продуктам, могу сказать уверенно, у меня это получилось.

Что я делал для создания KPI:

• Нашел, относительно чего можно оценивать эффективность
• Понял, как можно оценивать
• Сделал прозрачную систему оценки эффективности в числах

Как я предполагаю, мало кого заинтересует мой непосредственный опыт. Т.к. я управляю процессами разработки и создания программных продуктов и специализируюсь в этом. И далее также планирую развивать себя как специалиста в этой области. Это моя сильная сторона. Я расскажу общие принципы, которыми я пользовался для оценки деятельности своих специалистов.

Как найти точку опоры для KPI

Я определил цель работы каждого подразделения и сотрудника в двух аспектах:

• внутри проекта (если мы подразумеваем проектную деятельность)
• в деятельности (если речь идет о процессе, например, поддержке)

Не менее важно определить результаты деятельности специалистов. Для этого достаточно ответить на два вопроса:

• Что должно получиться в результате его работы?
• Каким должен быть процесс? (если процесс бесконечен, например, поддержка)

Так же важно понимать временной интервал контроля. Для себя я его определил как неделю — 40 часов.

Что является объектом контроля

• промежуточные результаты, внутри итераций
• достижение и поддерживание качества сервиса
• повышение количества эффективных рабочих часов сотрудников, в рабочее время

Источник: habrahabr.ru

Лариса Харахинова
Журнал СЕО

Часть 1
Часть 2

Сижу, курю

На компьютере работника устанавливается специальная программа, позволяющая контролировать решаемые задачи - чем занимается сотрудник и как он соблюдает принятый регламент. При этом работнику нужно четко определить все его операции, классифицировать их.

Информация о том, чем занят сотрудник-исполнитель в данный момент, какую задачу решает, обрабатывается и поступает на стол руководителю в виде графиков учета рабочего времени по различным критериям. Например, вы сможете увидеть, какое количество рабочего времени сотрудник потратил непосредственно на рабочие операции, а какое время у него было уделено "творческому затишью". Более того, вы сможете увидеть, с какой интенсивностью сотрудник работал в разные интервалы времени.

Что касается специалиста, то тут можно измерить лишь время, затраченное на тот или иной проект - сколько времени ушло на различные виды активности и сколько на типовые операции. То есть, мы имеем дело с обычным тайм-менеджментом. BPI помогают специалисту организовать свое рабочее время. Сотрудник сам устанавливает в открывающемся окне приложения список проектов, над которыми работает, и отмечает их состояние. Например, "выполнение задачи" или опция "простой". Поскольку время, выделенное на реализацию проекта, нормировано, то любой вынужденный простой специалисту выгоднее показать, чтобы потом вычесть период простоя из общего срока, отведенного на решение задачи.

Как видим, мониторинг полезен не только работодателю, но и работнику. Каждый заинтересован в таких условиях работать на полную катушку.

Внедрение базовых показателей сразу дает экономический эффект. Прежде всего, за счет эффективного использования рабочего времени по прямому назначению. Работники, зная, что их постоянно оценивают, делаются более собранными, лучше организуют свое рабочее время.

Полнота информации

Эксперты группы компаний "Институт тренинга - АРБ про" подсчитали, что в российских компаниях более 50% рабочего времени используются неэффективно. По результатам проведенного исследования получилось, что в среднем неэффективно в течение рабочего дня используются 4 часа 25 минут! Из них примерно 80 минут уходит на перекуры, 60 минут - на чаепития, около часа - на неформальное общение с коллегами, и еще 45 минут - это период до и после обеда, когда резко снижается интенсивность работы. 15 минут приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого: полдня - простой.

Отобразив распределение рабочего времени на диаграмме или графике, можно увидеть соотношение периодов активной работы, отдыха, вынужденного простоя и нерегламентированного перерыва. Поскольку вынужденный простой является следствием плохой организации бизнес-процессов, собрав и проанализировав полученные данные, легко определить, где "узкое место" и сколько человек необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса. А оценка производительности труда сотрудников сразу покажет, кто именно в вашей организации является "слабым звеном".

BPI не отменяют KPI. Лишь сочетание BPI с KPI дает желанную полноту информации. Например, низкие KPI специалиста еще ни о чем не говорят. Но в сочетании с низкими BPI мы уже можем предположить, что сотрудник действительно просто "прокурил" свое рабочее время. И сделать соответствующие оргвыводы.

KPI отражают результат, а BPI - процесс. При этом KPI функционально зависит от BPI. То есть, обеспечив человеку нормальный рабочий процесс, мы автоматически получим хороший результат. Если, конечно, человек хороший.

Источник: hr.prolan.ru

Лариса Харахинова
Журнал СЕО

Часть 1
Часть 2

Повышение производительности труда - одна из главнейших задач руководителя. Применяемый для решения этой задачи метод ключевых показателей эффективности можно усовершенствовать, и такие усовершенствования уже имеются.

Методологические трудности

Разработать KPI (Key Perfomance Indicators) для топ- и sales-менеджеров несложно. Труднее со специалистами (вроде дизайнеров и программистов), бухгалтерией и другими сервисными службами. Нередко для сотрудника разрабатываются KPI, плохо коррелирующие с его реальной эффективностью - ведь не все зависит от человека. Также не секрет, что многие компании непрозрачны, и реальная прибыль сотрудникам неизвестна.

Часто для расчета KPI используется анкетирование руководителя подразделения, который должен обосновать свою оценку. Тут, помимо трудоемкости добавляется еще и субъективность.

"Один мой знакомый обладал редким талантом "зажигать" народ и убеждать их напрячься в последнем рывке, когда сроки действительно поджимали, - приводит яркий пример известный программист и менеджер Джоэл Спольски - Он был тем самым "клеем", который склеивал всю команду. Если бы не он, мы бы не работали так слаженно и не успевали бы сдавать проект - пусть даже "на флажке". И что вы думаете? Этот мой знакомый всегда получал самые низкие оценки за эффективность - только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды".

Установить правильные пороговые значения для KPI непросто. В теории это делает бенчмаркинг, но на практике цифры зачастую берутся с потолка. Если раньше, например, IT-специалист при возникновении инцидента сразу начинал его решать, то теперь у него регламент, и непонятно, кофе ли он пьет или действительно занят другой задачей.

Сам по себе метод KPI тут не поможет. Например, из-за слабой организации труда человек может провести половину рабочего времени в вынужденном простое. Или специфика бизнеса такова, что в "мертвый сезон" план просто не может выполняться по объективным причинам. А KPI разработаны без скидок на сезонность. И так сплошь и рядом.

Один из главных минусов KPI в том, что если подразделение плохо сработало, в доходах могут потерять сразу все сотрудники. Ведь персональные KPI напрямую связаны с ключевыми показателями всего отдела.

В общем, все эти проблемы вызывают весьма настороженное отношение к методу KPI. Но проблемы не в методе KPI, а в неумении этим методом пользоваться. Как же сделать так, чтобы ключевые показатели эффективности действительно стали эффективными?

Специалисты и исполнители

Для внедрения KPI нужен достаточно длительный подготовительный период - от полугода до года. В подготовительный период, прежде всего, нужно решить проблему с человеческим фактором: изменить ментальность сотрудников, подготовить персонал к работе в новых условиях. Сотрудники должны научиться "чувствовать" KPI и работать на результат. Необходимо освободиться от балласта и дополнительно мотивировать перспективных людей, обеспечив каждому все условия для эффективной работы и достойный заработок. То есть, нужно добиться улучшения организации труда. Что касается бенчмаркинга - он должен быть реальным, а не взятым с потолка, "на глазок". Тогда и нормативы станут адекватными.

Подготовительный период позволяет достичь нужного результата в сжатые сроки, с наименьшими затратами и минимальным стрессом для персонала. Экономический эффект достигается сразу и виден всем.

Мотивацию в простых случаях (топ менеджеры, сэйлзы) достаточно увязывать с KPI, но в более сложных случаях этого мало. Для более сложных случаев в российской компании ProLAN разработали метод базовых показателей эффективности, BPI.

BPI отражают интенсивность использования рабочего времени по прямому назначению. Эти показатели можно разработать для всех сотрудников компании, реально измерить, просчитать и более того - автоматизировать весь этот процесс.

В "сложных случаях" мы имеем дело с сотрудниками двух типов - специалистами и исполнителями. Специалисты-программисты, дизайнеры и т.п. - сотрудники, в чьей работе есть творчество, и чья деятельность оценивается временем, затраченным на проект. И, скажем, их частые перекуры могут быть важной частью творческого процесса. Исполнители - бухгалтеры, операционисты и т.п. - сотрудники, чья деятельность характеризуется последовательным выполнением типовых операций, и чья эффективность определяется интенсивностью выполнения этих операций. Тут те же самые перекуры будут наносить ущерб рабочему процессу.

Источник: hr.prolan.ru

Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.

Сотрудничая с различными компаниями, мы часто видим ситуации, когда на одного сотрудника приходится огромное количество KPI – штук по 15-20 при том, что, по нашему опыту, оптимальное количество KPI для одной штатной единицы – пять. В своей практике мы сталкивались с предприятием, занимающимся разработкой IT-технологий, и там у каждого сотрудника была таблица из двадцати показателей, каждый из которых имел свою «стоимость». По этим показателям «размазывалась» бонусная часть зарплаты. Какие минусы были в такой системе? Во-первых, такое количество сложно учитывать. Во-вторых, ценность каждого отдельного показателя оказывалась очень небольшой – при общем размере бонусной части, предположим, в 30 тыс. руб., каждый показатель стоил 1-2 тыс.руб., а такие суммы по отдельности не мотивируют. То есть система KPI как бы была, но эффекта при этом не было.

Как сделать систему ключевых показателей эффективности рабочей? По нашему опыту, нужно избегать четырех самых распространенных ошибок.

Кто в лес, кто по дрова

Первая ошибка – показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. Часто бывает, что для каждого подразделения, службы, отдела разрабатываются свои показатели. Получается некий разрозненный набор данных, которые никак не стыкуются между собой – он нужен просто для статистики, кто чем занимается. На рынке программных решений есть целый класс систем под названием BI (Business Intelligence) для контроля показателей. Смысл в том, что разные аналитики для разных задач выбирают из стандартного набора какие-то KPI, потом делают кучу всевозможных отчетов, которые дают им какую-то картину. Проблема в том, что из одной выборки следует, что в компании все прекрасно, а из другой – что все плохо. Более того, из-за отсутствия целостной картины KPI разных подразделений порой друг другу противоречат.

Такая ситуация наблюдалась на одном из производственных предприятий, с которым мы сотрудничали. Служба снабжения этой компании была ориентирована на экономию затрат – покупку как можно более дешевого сырья.

Для получения скидки снабженцы закупали сырье большими партиями, затоваривая при этом склад, замораживая деньги в запасах и отвлекая денежные средства из оборота, кроме того, ради серьезных скидок приходилось покупать сырье с более высоким процентом брака – что, безусловно, влияло на загрузку производства. При этом производственная служба имела свой KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (если он более 80% - премия, менее – нет). Для максимизации загрузки производственники производили большими партиями отдельные виды продукции, чтобы снизить время на переналадку станков. И это мешало работе коммерческой службы, чьим KPI было выполнение объема продаж: для удовлетворения покупателей в определенный период времени нужен определенный ассортимент, а не так, что сегодня предлагается только продукция типа «А», а на следующей неделе – только типа «Б». В итоге ситуация «лебедь, рак и щука»: по отдельности вроде каждый молодец, а бизнес в целом превратился в разваленную телегу.

Кнут и пряник

Вторая ошибка – показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. В системе стимулирования не предусмотрено начисление или, наоборот, урезание премии руководителям подразделений за выполнение или невыполнение определенных показателей. И здесь на первый план выходит вопрос полномочий руководителя – какие санкции он вправе применить к подчиненному. Если никаких рычагов воздействия нет, у его должности только красивое название, а спрашивать с него за результат бессмысленно. В бизнесе конфликт интересов работника и предприятия неизбежен, и в этой ситуации руководитель должен иметь реальные рычаги влияния на ситуацию. При этом гладить по головке или грозить пальцем мало: все мы люди взрослые и понимаем ценность денег – коли уж KPI завязаны на систему управления, они должны быть интегрированы и в систему мотивации персонала.

Не все сводится к деньгам

Третья ошибка – сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. Мы что-то делали в течение месяца, в итоге у нас получился вот такой объем продаж, а что мы сделали, чтобы его достигнуть – покрыто тайной. Если мы хотим, чтобы показатели были инструментом управления, а не только данными для статистики, нужно взять каждый финансовый показатель и «раскрутить» его до основных нефинансовых, так называемых упреждающих показателей. Что, например, менеджер должен делать, чтобы добиться поставленных перед ним показателей отгрузки? Сколько им должно быть проведено встреч, сколько подписано договоров? Поняв, какие нефинансовые факторы влияют на нужный нам результат, мы можем мотивировать на эти факторы рядовых сотрудников. При этом на финансовые мотивируем только руководителей подразделений. Или, к примеру, хотим мы увеличить прибыль. Но как? Больше производить, обновлять ассортимент или, может быть, увеличивать количество своих торговых точек? А может, нужно срочно снижать затраты? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к достижению цели «увеличить прибыль» системно, чтобы нащупать именно те факторы, которые принесут нужный результат именно нашему бизнесу.

Откуда цифры?

Следующая ошибка встречается очень часто: KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии. Из учетной системы мы KPI вытащить не можем, где их брать, непонятно. Зачем они тогда вообще нужны? Когда мы разрабатываем систему показателей, то обязательно предусматриваем, из какой учетной системы каждый показатель берется: из CRM, системы оперативного учета или системы производственного учета. И при этом учитываем, как они все связаны с системой управления финансами. Вообще мой экспертный совет – не связываться с KPI, если нет понимания, кто поставляет данные по каждому показателю, по какой формуле он рассчитывается.

Вот это четыре классические ошибки, которые мы встречаем при разработке KPI.

Подводя итог, можно сказать, какой должна быть система ключевых показателей эффективности. Для начала это должна быть именно система, построенная в соответствии с определенной целью компании: я двигаюсь туда-то, для этого мне нужно делать то-то. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, не противореча друг другу, а работая на достижение общей цели. При этом основные KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Далее, на каждый результирующий показатель должен быть ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то есть отклонения. Наконец, обязательно должна быть система сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков.

Источник: cfin.ru