Категория эффективности – это неотъемлемая составляющая деятельности предприятия и его руководства. Управление эффективностью предприятия является одной из основных проблем менеджмента любой компании, как коммерческой, так и некоммерческой. Опыт развития менеджмента как науки показывает, что ни объемы производства, ни какие либо другие экономические показатели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности предприятия. Положение на рынке, инновации, производительность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты – все эти показатели являются важными составляющими эффективности организации и факторами, определяющими его жизнеспособность. В связи с этим для оценки состояния здоровья и жизнеспособности  предприятия нужно выполнить ту или иную совокупность измерений.

Данные идеи легли в основу Концепции стратегических карт Р. Каплана и Д. Нортона. В1990 г. ученые провели исследование десятка компаний с целью поиска оценки результатов деятельности, поскольку в среде, как акционеров, так и менеджеров компаний крепло убеждение в том, что финансовые показатели утрачивают свою эффективность для современного предприятия. Группа экспертов, в которые входили и представители компаний, пришла к идее создания системы, с помощью которой можно отслеживать самые разные виды деятельности всей организации – клиентские вопросы, внутренние бизнес-процессы, деятельность работников и финансовые аспекты.

В дальнейшем было обнаружено, что компании, на практике применяющие разработанную систему, не только дополняли финансовые показатели факторами будущих результатов деятельности, но и раскрывали стратегию через отбор этих показателей. Таким образом, сбалансированная система показателей стала одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии компании. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации немеченой стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании.

Вместе с тем, регулярное измерение показателей эффективности предприятия согласно сбалансированной системе показателей позволяет применить и такой подход к стратегическому планированию как бенчмаркинг.

В самом деле, возникший в конце 50-х годов прошлого столетия в Японии, бенчмаркинг предполагает непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывает, изучает и оценивает все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей компании. Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании, выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире, ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске, сокращает затраты на процесс улучшения.

Регулярное измерение и анализ не только финансовых показателей, но и показателей в таких аспектах бизнеса как «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост», способны дать менеджерам компании основу для  их сопоставления между различными бизнес-единицами, подразделениями, а также различными периодами деятельности одной и той же компании. Таким образом, на основании сбалансированной системы показателей возможно выявлять методы организации процессов, приводящих к наиболее эффективной деятельности предприятия  (лучших практик).

В связи с этим, в настоящей работе ставятся следующие задачи по разработке, организации и внедрению метода выявления и анализа лучших практик в финансовой группе компаний  на основе сбалансированной системы показателей:

1. Систематизировать теоретико-методологическую базу выявления лучших практик компании на основе сбалансированной системы показателей как метода повышения эффективности деятельности бизнес-единиц современных организаций.
2. Раскрыть содержание форм и процедур проведения эталонного сопоставления систем и технологий управления современным предприятием.
3. Разработать методику выявления лучших практик для финансовых групп компаний  на основе сбалансированной системы показателей.
4. Апробировать разработанную методику на конкретных компаниях, входящих в состав финансовых группы.

В качестве объекта исследования была выбрана одна из  финансовых структур  Казахстана, представляющая собой  группу финансовых компаний, реализующих свою деятельность в промышленно развитых регионах Казахстана и России в сфере предоставления финансовых и инвестиционных услуг физическим и юридическим лицам.

Данная группа компаний была выбрана также исходя из   однородности деятельности бизнеса, наличия формализованной стратегии  как для всей группы так и для отдельной бизнес-единицы, а также   с позиции доступа к информации и ее транспарентности.

Предметом исследования были выбраны разработанные сбалансированные системы показателей как отдельной бизнес-единицы так и всей группы компаний  в целом.

В  предлагаемой работе последовательно раскрывается актуальность, методология, алгоритм, применимость на практике метода выявления  лучшей практики, проиллюстрирован  ее перенос на другую  практику, а также приведен предварительный результат  переноса практики.

В первой главе описывается объективные предпосылки необходимости использования сбалансированной системы показателей  как целостной системы стратегического управления и как инструмент реализации стратегии ввиду существующей на сегодняшний день проблемы исполнения стратегии, поскольку только десять процентов разработанных стратегии заканчиваются успешно, наличии просто стратегии не дает гарантированного результата ее успешной реализации. В данной главе приведены также инструменты исполнения стратегии и современные взгляды на сбалансированную систему показателей как инструмент стратегического управления.

На основании материала изложенного в первой главе вполне обоснованно  напрашивается  вывод о возможности использования сбалансированной системы показателей как действенной системы, преодолевающей основные барьеры на пути реализации стратегии.

Во второй главе автор сделал попытку использования сбалансированной системы показателей в  более широком понимании, то есть   не только как инструмент реализации стратегии, но и как инструмент, с помощью которого возможно выявление лучшей практики. Для существования единого понятийного аппарата в данной главе раскрывается понятие лучшей практики и описывается сама система, алгоритм ее построения, принцип действия  и методология  выявления лучшей практики, более того довольно подробно представлены научные методы, использованные при проведении исследования и ставшие основой разработанной методологии.

В третьей главе изложен практический материал применения описанной во второй главе системы выявления лучшей практике, посредством поэтапного описания проведенных мероприятий с обстоятельными промежуточными и окончательными выводами.

Проведенные исследования дают основания полагать, что использование сбалансированной системы показателей позволяет выявить лучшую практику и затем дает возможность перенести ее после адаптации на другую практику, создавая подобным образом систему улучшения  процесса    реализации стратегии.

При условии  использования   данной системы как   непрерывный и постоянно возобновляющий  механизм совершенствования  существует вероятность ускорение продвижения к  достижению конечной  стратегической цели как отдельно выбранной компании таки для всей группы соответственно.

Использование примененного метода выявления и анализа  лучшей практики возможно в группе компаний с однородным типом бизнеса и аналогичными бизнес-процессами, едиными корпоративными ценностями и принципами управления.

Как итог проведенных исследований и применение его результатов на  практическом примере можно отметить, что выбранная лучшая практика – ипотечный бизнес, в части разделения функций на фронт-мидл-бэк офисы.  Данная практика была определена на  основании использования сбалансированной системы показателей, а точнее разработанного бенчмарка показателей, отобранных путем опроса экспертов.

Взяв за основу результаты исследования аналогичное разделение было проведено и в направлении бизнес-кредитования и внесены соответствующие изменения в организационную структуру.

На сегодняшний день остается проблемным вопрос отношений с клиентами, поскольку подобное разделение вызывает некоторый  дискомфорт, вызванный необходимостью контактировать с несколькими менеджерами, но происходящая оптимизация бизнес-процессов, кадровые перестановки дают шанс надеяться на позитивные результаты в ближайшем будущем.

К сожалению, случившейся ипотечный кризис не позволяет признать на сегодняшний день ипотечный бизнес как лучшую практику, поскольку отсутствие достаточного размера фондирования несколько замедлило деятельность данной компании,   а участившиеся дефолты со стороны заемщиков в основном задействованных в строительном секторе, где  наблюдается массовое сокращение персонала, привело к ухудшению качества ипотечного портфеля.

В перспективе автор намерен продолжить использование разработанной системы, но уже с учетом корректировки стратегии в соответствии с разрабатываемой в группе компаний программой антикризисных мер.