Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ССП), разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом в начале 90-х годов прошлого века, получила феноменальную известность и применяется большим числом предприятий в целях содействия процессам их стратегического развитияВ России ССП рассматривается чуть ли не обязательным элементом стратегического планирования корпораций и постепенно превращается в фетишПока дело не зашло слишком далеко, следует взглянуть на ССП трезвым взором – и, не отменяя всех достоинств этого подхода, обратить внимание также на недостатки и проблемы, с этим подходом связанные.

 

 

Каплан и Нортон [1] положили в основу ССП одну магистральную идею, которая, несомненно, является правильной и плодотворнойСуть идеи в следующемПредприятие, поставившее перед собой цели стратегического развития, должно отдавать себе отчет в том, что достижение стратегических преимуществ в современной экономике возможно только при внедрении инновацийИнновации являются генератором количественного и качественного роста компаний; они формируют стратегический резерв в виде запаса навыков персонала, совершенства организационных процессов, контента общедоступных корпоративных знаний и стандартовОтображаясь на внутренние бизнес-процессы, эти инновации переводят эти процессы на качественно новый уровеньПрежде всего, это выражается в том, что корневые бизнес-процессы компаний становятся клиенто-ориентированнымиСоответственно, повышается удовлетворенность клиента, которая практически немедленно трансформируется в финансовый успех: растет выручка и прибыль, снижаются риски, стабилизируются денежные потоки.

 

 

 

Но ССП отнюдь не решает все проблемы, стоящие в ходе стратегического планирования, и отнюдь не является панацеей при решении всех проблем управления компанийПосмотрим на минусы ССПС ними мы столкнулись, разрабатывая методологию оценки необходимости и обоснованности внедрения корпоративных информационных систем [2].

 

 

 

В качестве стейкхолдера (заинтересованного лица) предприятия в ССП рассматривается только клиент (поставщик или потребитель)То, что в качестве стейкхолдера может выступать инвестор предприятия, кредитор, государственный орган, ССП не отслеживаетА это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять на предприятии в ходе его стратегического развитияТо, что стейкхолдеров несколько, может порождать противоречия при оценке оптимальности решенийФактически, встает задача многокритериальной оптимизации, которая в подходе ССП даже не озвучена.

 

 

 

Много говорится о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССПОднако авторы ССП ограничиваются здесь только общими словами или строят тривиальные логические утверждения типа «если удовлетворенность клиента вырастет, то вырастут и продажи»Какова функциональная зависимость и как ее строить, авторы ССП не поясняютВ то же самое время в большинстве частных случаев тривиальная функциональная зависимость установлена быть не может, и речь уже идет об установлении знаний и правил более общего видаВ этом смысле сравнительно новым словом является концепция нечетких знанийПример такого знания в виде продукции «ЕСЛИ-ТО»: «Если удовлетворенность клиента сохранится высокой, то продажи с высокой степенью ожидания вырастут в рамках одного-двух кварталов на 10-15%

Нечеткими в этом правиле являются не только словесные описания, но и числовые оценки.

 

Ясно, что такие знания надо собирать и увязывать друг с другом, т.естроить гибридную модель предприятия (гибридную – потому что функциональные связи в ней будут сочетаться с продукциями). В рамках подхода ССП такая задача не просматривается.

 

 

 

 

 

 

Какие факторы брать в расчет? В основном ССП моделирует прямые позитивные эффекты, связанные с инновациями и реорганизацией бизнесаОднако процесс успешного стратегического развития предприятия – это не только генерация позитивных прямых эффектов, но и создание ряда реальных опционов [2], т.етех возможностей, которые позволят предприятию занять новые высоты (хотя использование этих возможностей не является обязательным). Например, проектирование нового продукта – это опцион на занятие новой рыночной ниши; а уж занимать эту нишу или нет, определяет топ-менеджмент компанииССП не занимается опционами, равно как и эффектами, связанными с информационным обеспечением бизнес-процессов на предприятии.

 

Вот еще характерный примерПредприятие, внедряя информационную систему, повышает полноту отчетности и информационную прозрачностьЭто может позволить предприятию выйти на фондовый рынок, выпустив акции и облигацииНо условие прозрачности – только необходимое, но не достаточное условие для привлечения инвестицийСоздан реальный опцион под названием «Готовность принимать инвестиции по фактору информационной прозрачности»; будет ли он использован – вопрос второйВ то же самое время этот опцион является нематериальным активом компании, обладающим определенной ценой и входящим в полную стоимость активов компанииИ он имеет такое же право быть учтенным в ССП, как и традиционные прямые эффекты.

 

 

ССП совершенно не приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и рискиЗавтрашний день окутан неопределенностью, как туманом; таким образом, все показатели ССП, прогнозируемые на несколько лет вперед, должны иметь люфт, допуск, измеримую нечеткостьИ эта нечеткость будет выступать как дополнительный риск в ходе принятия решения..Но так далеко ССП не заглядывает.

 

Наглядный пример – риск инвестиционного проекта [3]Денежные потоки завтрашнего дня – нечеткие последовательности; соответственно результирующий фактор проекта (NPV или IRR) – нечеткие числаЕсли норматив эффективности проекта представлен скалярным числом (например, NPV>0), то можно оценить возможность (риск) того, что проект окажется экономически неэффективенКак включить этот риск в ССП? Должен ли он рассматриваться совместно с показателями прямых эффектов или отдельно от них? Вопрос еще не получил научного разрешения.

 

Практически игнорируются ССП хозяйственные риски, представляющие собой самостоятельную иерархию факторов [4]В ССП все ограничивается общими рассуждениями о том, что риск нужно учитыватьНо как это делать, опять-таки до конца неясноНапрашивается мысль о том, что решения надо принимать в рамках обобщенного двумерного поля «эффективность – риск» или «эффективность – неопределенность», как это делается в [2] и применяется повсеместно в задачах многокритериального выбора (например, при оптимизации фондового портфеля).

 

 

 

Предприятия, переходящие на регулярный менеджмент, ставящие перед собой благородную цель быть клиенто– и процессно-ориентированными, ставят перед собой цель внедрения системы стратегического планирования, в которых ССП является стержневым, системообразующим звеномУстановка топ-менеджмента на внедрение ССП практически всегда встречает скрытый отпор менеджмента на низовых звеньях корпорацииТакая нелояльность может иметь ряд причин: эффект новизны, нежелание быть контролируемым и подотчетным и т.дВ ряде случаев нелояльность может быть преодолена в ходе разъяснений и убеждений, но в большинстве случаев она не редуцируется до нуляВ голове менеджеров низовых звеньев не укладывается, что они должны быть не только «крепкими хозяйственниками» (т.епрофессионально понимать бизнес, которым они руководят), но и отдавать себе отчет в том, как их локальный бизнес сопрягается с бизнесом корпорации, какие эффекты и риски этот локальный бизнес привносит в общее делоПостичь существо этой связи, иначе как измеряя эти процессы на основе ССП, невозможноПоэтому в голове менеджмента низовых звеньев должна пройти серьезная переоценка ценностей; достижение такой переоценки представляется самой серьезной проблемой при внедрении ССП.

Эскизные предложения

 

Все свидетельствует о том, сам по себе инструмент ССП – это только основа для более детального моделирования предприятияКажется, что необходимо вернуться к плодотворной идее Форрестера полувековой давности о моделировании предприятий как кибернетических систем (что он успешно и делал в рамках проекта Римского клуба под руководством А.Пиччеи)Разумеется, не подлежит реконструкции «в лоб» собственно схема моделирования Форрестера, в основе которой лежат системы линейных дифференциальных уравненийНо подход остается прежним: есть система наблюдаемых показателей (у нас это ССП), есть управляющие сигналы (в ССП это только инновации) и есть шум, привносимый внешней средойШум искажает управляющие сигналы и реакции системы, размывая ихПоэтому связи между подсистемами в рамках кибернетической системы предприятия носят гибкий, нечеткий характер, а выходные показатели вида ССП измеряются также как нечеткие функцииПри этом в ходе моделирования можно использовать как простые функциональные отношения (например, системы дифференциальных уравнений с нечеткими параметрами [5] или производственные функции [6]), так и нечеткие знанияПри этом в качестве общей схемы моделирования можно использовать схему вычисления с образцами, предложенную нами в [7].

 

Сопоставление нечетких выходных значений с четкими стратегическими ориентирами вызывает проблему оценки риска того, что целевые ориентиры не будут достигнутыЭта проблема успешно решается нами в [3], причем для нечетких чисел произвольного видаРиски и эффекты в ССП надо рассматривать раздельно, причем видеть их как самостоятельные иерархии факторовОбосновывая управленческие стратегические решения на оптимальность, надо рассматривать их в двумерном поле «эффект – риск» или «эффект – неопределенность эффекта».

 

Внедряя систему стратегического планирования в корпорации, не следует ожидать тотальной лояльности менеджмента к этому нововведениюОсновной упор следует сделать на перевоспитание менеджмента низовых звеньев; этому могут помочь бизнес-тренинги, материальная мотивация и другие, известные издревле, стимулы пряника и кнута