Приведено на основании примера из книги Стратегическая карта Р.Каплана и Д.Нортона

История

Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разработок в здравоохранении на северо востоке штатов Миннесота и Висконсин. Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городских больницы и специализированный диагностический центр. Команда SMCD состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированным штатом медицинских работников (6000 человек), которые оказывают медицинскую помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой доход SMDC составляет 650 млн дол.

Цель SMDC - предоставлять широкий ассортимент медицинских услуг и как можно ближе к домам пациентов. Свою миссию они определили так: "SMDC - это региональная система здравоохранения, которая обязуется повышать уровень здоровья жителей за счет:

• заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;
• предоставления квалифицированного медицинского обслуживания на основании сострадания, заботы о людях и инноваций;
• создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью работы в команде и постоянного совершенствования;
• демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и исследований;
• достойного и уважительного отношения к каждому человеку".

Ситуация

В январе 1997 года произошло слияние госпиталя св. Марии с большой клиникой широкой специализации в городе Дулут. К этому моменту и госпиталь, и поликлиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997, U. S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.

Стратегическая карта

Осознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC "созрело" для нового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу "The Balanced Scorecard", он понял, что нашел новую концепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль SMDC и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем совете директоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную систему показателей.

Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенности, помогли SMDC представить себя как коммерческое предприятие. Команда топ менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать развитию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила SMDC сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные для клиники услуги. Сбалансированная система показателей также помогла определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответствующее потребительское предложение.

Стратегическая карта клиники, аналогично картам большинства медицинских учреждений, начинается с четко сформулированных видения и миссии и проводит прямую связь между конечными целями организации и более ощутимыми финансовыми результатами - ростом и эффективностью, - к которым организация стремится (см. рис. 2.11).

Стратегическая карта SMDC формулирует ценности для каждой из трех групп клиентов. Определение трех потребительских предложений делает стратегию четкой и понятной. Например, для первичных пациентов нужна стратегия "доверительные отношения с клиентами". "Эти пациенты должны знать, что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз, когда они звонят или приходят к нам", - говорит Мэри Джонсон, директор распорядитель SMDC. Пациенты, требующие специализированного ухода, с одной стороны, и "поставщики" и врачи - с другой, находятся в одной группе потому, что "поставщики" часто направляют своих пациентов в SMDC. "Эта группа особенно ценит отличные условия, передовые медицинские технологии и профессионализм", - продолжает Джонсон. Именно поэтому для данной группы разработана стратегия "лидерство продукта".

И наконец, последняя группа клиентов - это покупатели, то есть те, кто покупает услуги у SMDC. Этой бизнес группе нужны низкие цены и инновационные медицинские программы. Такие потребители хотят иметь возможность предложить своим сотрудникам и клиентам наибольшую ценность по самой низкой цене. Это соответствует стратегии "низкие общие издержки".

Внутренняя составляющая клиники формулирует внутренние процессы, которые предоставляют соответствующее потребительское предложение каждой группе клиентов. SMDC фокусирует свое внимание на процессах, которые "предлагают исключительное обслуживание клиентов" для первичных пациентов; "постоянно развивают нестандартные клинические услуги" для пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, и их врачей; "стремление к операционному совершенству" для покупателей услуг. Например, поскольку сейчас SMDC - крупнейший провайдер медицинских услуг в Дулуте, в своей внутренней составляющей для первичных пациентов она концентрируется на процессе создания атмосферы гостеприимства и благожелательности в клинике каждого городка, входящей в систему. При этом местное сообщество ощущает все преимущества от масштабности - более свободный доступ к врачам и новую технику приема больных. Когда речь заходит о пациентах, нуждающихся в специализированном лечении, и их врачах, SMDC концентрируется на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной стороны, и привлекут лучших врачей - с другой. И наконец, говоря о внутренних процессах, обеспечивающих "операционное совершенство", клиника направляет свои усилия на оптимизацию административных процессов, например совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру выписки счетов, сокращая таким образом общую стоимость для клиентов (покупателей медицинских услуг/работодателей).

Рис. 2.11 Стратегическая карта сети клиник св. Марии в городе Дулуте

И наконец, свое особое внимание SMDC уделяет тем целям составляющей обучения и развития, которые мобилизуют все возможности персонала и организации в целом на улучшение и совершенствование внутренних процессов. SMDC рассчитывает на двустороннее "соглашение" с сотрудниками: она оказывает им всяческую поддержку, а в ответ ожидает лояльность и высокие результаты. Организация твердо уверена в том, что только четкая информация о стратегии и роли каждого работника в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичь поставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития - это постоянное напоминание, что требуется для осуществления такой прочной двусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные задачи стратегической карты можно получить только в том случае, когда в обучение и развитие персонала будут сделаны соответствующие инвестиции.

Результаты

После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и составления стратегической карты SMDC "каскадировала" ССП по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники, а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрению ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию увязали с процессом создания бюджета, ССП использовали как основную тему для обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошел третий год жизни ССП в SMDC.

Ежегодно в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректирует стратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.

Через три года после разработки и внедрения сбалансированной системы показателей SMDC продемонстрировала впечатляющие результаты. Так, в 2001 финансовом году:

• прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый год внедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;
• затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались, несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат медиков;
• сроки платежей за услуги сократились: клиник - до 10 дней, больниц - до 8 дней;
• показатель улучшения планирования приема первичных больных составил 13%;
• показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больницах составил 15%;
• аналогичный показатель для клиник составил 11%.

По словам доктора Питера Персона, руководителя SMDC:

Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осознании командой руководителей, что наша организация - это бизнес, что наши пациенты и врачи - наши клиенты, что следует немедленно определить группы этих клиентов и сформулировать четкую стратегию, ориентированную на успех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система показателей. Для меня как для руководителя бесценны ежемесячные совещания по анализу ССП, которая позволяет нам оперативно рассмотреть достигнутые результаты и в зависимости от них скорректировать курс. Теперь на этих совещаниях мы большую часть времени посвящаем не рассмотрению ежедневных оперативных задач, а обсуждению стратегии и принятию стратегических решений.

St. Mary's Duluth Clinic Health System является членом Зала Славы Balanced Scorecard.

Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative и Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег за предоставленную информацию.

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес процессы - инструмент создания стоимости

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Мириады возможных внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы (см. рис. 2.6):

1. процесс управления производством;
2. процесс управления клиентами;
3. инновационные процессы;
4. законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством

Процесс управления производством - это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:

• приобретение сырья у поставщиков;
• превращение сырья в готовый продукт;
• распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
• управление рисками.

Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления клиентами

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого процесса:

• выбор целевого клиента;
• завоевание целевого клиента;
• сохранение клиентской базы;
• развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы - это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании - результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:

• определение возможностей новых продуктов и услуг;
• управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
• разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
• внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта - сердцевина процесса развития - приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Законодательный и социальный процессы

Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы - об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала - накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

• окружающая среда;
• безопасность и здоровье;
• трудоустройство;
• инвестиции в развитие сообщества.

Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивает производительность и снижает производственные издержки. И наконец, компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы - квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, - демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.