Надежда Колосовская
Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала АМК «MTG» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.
Поскольку KPI используется, как система премирования, в этом случае значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет, лишь на 50%, его KPI составляет 0,75 и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25%. При выполнении показателя более чем на 100%, сумма бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения, мы можем заставить сотрудников работать лучше и получать больше.
Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала по KPI, мы рассчитываем не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда персонала за отчетный период.
Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное использование разработанных KPI для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала – способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.
В заключении отметим, что результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:
- качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
- премирование персонала по личным результатам работы;
- выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
- перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.
Список литературы
- Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.
- Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Управления компанией. 2005 . - №10(53). – С. 15.
- Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. - 2009. - №5. – С. 129-131
- Кубатиева Ф. Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №2. – С.11
- Колбеко Н. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? [Электронный ресурс]. - http://www.insapov.ru/implementation-kpi.html (дата обращения 09.02.2010)
- Стышнева Е., Как работать с KPI. [Электронный ресурс]. - < http://www.rusconsult.ru>; (дата обращения 23.03.2010)
- Федосеев, В. Оценка персонала. [Электронный ресурс]. -<http://www.proteu.ru/sist_oceni_pers>(дата обращения 15.11.2009)
- Трофимова С. KPI для рекрутера. [Электронный ресурс]. - <http://old.e-xecutive.ru> (дата обращения 12.03.2010)
Источник: regla.ru