Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала АМК «MTG» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Поскольку KPI используется, как система премирования, в этом случае значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет, лишь на 50%, его KPI составляет 0,75 и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25%.  При выполнении показателя более чем на 100%, сумма бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения, мы можем заставить сотрудников работать лучше и получать больше.

Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала  по KPI, мы рассчитываем не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда персонала за отчетный период.

Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное  использование разработанных KPI для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала  –  способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.

В заключении отметим, что результатом оценки труда персонала по ключевым  показателям эффективности (KPI) является:

• качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
• премирование персонала по личным результатам работы;
• выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
• перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели. 

Список литературы

• Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.
• Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Управления компанией. 2005 . -  №10(53).  – С. 15.
• Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. -  2009. - №5. – С. 129-131
• Кубатиева Ф. Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -  2010. - №2. – С.11
• Колбеко Н. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? [Электронный ресурс]. - http://www.insapov.ru/implementation-kpi.html (дата обращения 09.02.2010)
• Стышнева Е., Как работать с KPI. [Электронный ресурс]. - < http://www.rusconsult.ru>; (дата обращения 23.03.2010)
• Федосеев, В. Оценка персонала. [Электронный ресурс]. -<http://www.proteu.ru/sist_oceni_pers>(дата обращения 15.11.2009)
• Трофимова С. KPI для рекрутера. [Электронный ресурс]. - <http://old.e-xecutive.ru> (дата обращения 12.03.2010)

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В таблице 3 и 4 рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности сотрудников, работающих в АМК «MTG». 

Таблица 3

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (руководитель и специалист) в АМК «MTG»

Таблица 4

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (рабочий и МОП) в АМК «MTG»

Анализ ключевых показателей эффективности на основе таблиц 3 и 4 показывает, что в АМК «MTG»:

• с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности эффективное исполнение проектов),
• в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала используются KPI. 

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. 

Таким образом, определив 3 KPI, организация способна рассчитывать  заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника (табл. 1).

Таблица 1

Расчет заработной платы по KPI

При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0.

В нашем исследовании рассмотрим  оценку труда по KPI на примере организации АМК «MTG». По данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом АМК «MTG» является рекламно-информационное обслуживание и организация услуг по маркетингу.

В качестве основной системы оценивания работников АМК «MTG» использует KPI.

В рассматриваемой нами организации, KPI помогают в работе персонала следующим образом – позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять рекламный проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. 

KPI в АМК «MTG» выполняет следующие функции: 

• позволяют оценить работу каждого работника или группы; 
• способствуют мотивированию персонала на результат; 
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы; 
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса; 
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.

Цель организации АМК «MTG» – позиционировать себя на рынке услуг, как сильный конкурент в рекламно-информационном обслуживании и организации услуг по маркетингу. Соответственно вся деятельность персонала направлена на достижение данной цели.

В таблице 2 рассмотрим плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG», по которым оценивается и вознаграждается труд за конкретный период работы. 

Таблица 2

Плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG»

Как один из вариантов расчета заработной платы и бонусов по KPI, исследуемая организация использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для переменной части, т.е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая принимается за 100%. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от того, насколько выполнен план.

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

Проанализировав основные понятия ключевых показателей эффективности, мы можем определить их главную цель. Цель KPI для персонала – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений, а  в деятельности организации их цель – занять место удобных и прозрачных индикаторов, предупреждающих о возможных проблемах. С помощью KPI в организации разрабатываются инструменты, которые позволяют привлекать специалистов с требуемой квалификацией [3].

Основным преимуществом ключевых показателей эффективности является их универсальность. Они нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения бонусов. 

Отметим тот факт, что применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Также они дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (персонал).

Важным фактором является то, что KPI могут формироваться исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей сотрудников (или положений о структурных подразделениях), а также на основе формализованных бизнес-процессов. 

Все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть измеримыми, сравнимыми и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед организацией [8].

В результате использования KPI, организации выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации. [7].

Многие руководители организаций при принятии решения об использовании KPI в работе персонала и организации задаются вопросом, как работать с KPI. В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого сотрудника), разработать персональные KPI (показателей, поддающихся подсчёту).

Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI  сотрудника, при этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь.

Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы. Рассмотрим данную цепочку на примере сферы торговли. Цель организации – эффективное осуществление розничной продажи товаров. KPI для организации будет  объем реализованного товара за определенный период времени,  а для отделов KPI – количество проданного товара отделом, для сотрудника KPI – выручка от индивидуальных продаж и выполнение индивидуального плана продаж. Вследствие этого, мы сможем определить коэффициент качества обслуживания клиентов, это можно сделать, если ставить баллы сотрудникам по результатам продаж.

Определив данный коэффициент, мы выясним, как работает персонал, т.е сможем следить за его ключевыми показателями каждый день и по результатам будем проводить вознаграждение, повышение / понижение по службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т.е устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.

Все применяемые KPI в организации должны быть:

• конкретными,
• измеримыми,
• достижимыми,
• обозначаться временем.

Рассматривая ключевые показатели эффективности, мы не раз замечали, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI, будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, то поставленная цель организации не достигается.

Необходимо затронуть такой вопрос, как оценка труда по KPI повлияет на доходы сотрудников. Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. По нашему мнению, у различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу мы можем взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только исходя из специфики деятельности.

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

Источник: regla.ru

Надежда Колосовская

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

В последнее время многие работодатели стали проводить оценку персонала в отношении их способностей и качества работы. Такая тенденция связана с тем, что руководители предприятий желают улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. Однако, любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями разработанными внутри самой организации. 

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого сотрудника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, однако, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Цель данного исследования заключается в том, что бы проанализировать ключевые показатели эффективности персонала, по которым возможно оценить труд персонала и формирование системы вознаграждения по ним.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать определение ключевым показателям эффективности;
• сгруппировать KPI по характеру деятельности организации;
• рассмотреть схему вознаграждения персонала по KPI.

Первоначально KPI были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, которая была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном.

По результатам многих исследований, один из основных выводов, сформулированных Р. Капланом и Д. Нортоном, заключается в том, что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не мотивированы тем, чтобы повысить ее эффективность. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону, ССП обеспечивает новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности [1].

Ключевые показатели эффективности направлены на то, что бы решить ряд задач:

• показать эффективную деятельность персонала;
• измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;
• придать работе организации системный характер.

Эффективную деятельность персонала, как мы знаем, можно определить через процедуру оценки. Поэтому для ее оценки необходимы показатели, которыми будут выступать ключевые показатели эффективности. В результате, с помощью данной оценки мы можем получить информацию об уровне его работы, а также определить степень эффективности трудовой деятельности, т.е. насколько результаты деятельности персонала соответствуют поставленным целям.

Чтобы оценка труда персонала была достаточно полной и адекватной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, бонусы и развитие организации в целом. В этом немалую роль играет обратная связь с персоналом. Без нее оценка эффективности труда персонала вовсе перестанет «иметь значение» в организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают смотреть на текущую ситуацию в организации  в стратегической перспективе, т.е. проводить анализ деятельности персонала и самой организации и тем самым корректировать действия для достижения в дальнейшем поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности можно трактовать следующим образом:

• как набор основных показателей, характеризующих достижение целей организации  [2]. 
• как расставленные фигуры в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений. 
• как система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Но эта система имеет следующее отличие – показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Источник: regla.ru

Данилин Олег

Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ПРИМЕРЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Структура системы KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следующую структуру:

• Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
• Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
• Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
• Количество ремонтов (соотношение факт - план).
• Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие KPI:

• Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
• Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
• Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
• Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Источник: hr-portal.ru

Данилин Олег

Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI (ЧАСТЬ 2)

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения KPI.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему KPI. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы KPI. Если система KPI не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система KPI не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы KPI являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI (ЧАСТЬ 1)

Внедрение системы KPI на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, причем KPI - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные KPI должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к KPI:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список KPI и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.

Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

Источник: hr-portal.ru