Завершающим этапом является пересмотр ССП. Практически невозможно сразу подобрать показатели, которые отвечают всем требованиям и остаются неизменными в течение длительного времени. Есть, как минимум, три причины препятствующие этому:

• несовершенство некоторых показателей (сотрудник может выполнять и перевыполнять показатель в ущерб другим целям);
• недостоверность (данные могут быть ненадежными или их трудно собрать);
• неясность (показатель плохо объясняет, что происходит с измеряемым объектом).

В некоторых случаях показатели приходится пересматривать. Это естественно, поскольку компании живут в изменяющейся конкурентной среде и могут менять свою стратегию. Изменяя свою стратегию, компания должна внести соответствующие изменения и в свою ССП. Как только мы меняем показатели, мы сталкиваемся с теми же самыми проблемами, которые встают при создании ССП «с нуля».

Иногда руководство рассматривает ССП как достаточно удачную форму отчета, и тогда события могут развиваться по следующему сценарию: в этот отчет будут включаться все новые и новые показатели. В этом случае получается бессмысленное «разбухание» ССП. Система превращается в большой бесполезный набор отчетов, включающих в себя сотни различных показателей, на которые никто не обращает внимания. Поэтому очень важно, чтобы число показателей, по которым ведется управление, было оптимальным (15-20 показателей). Кроме того, в целях упрощения системы управления желательно установить по этим показателям допустимые интервалы. Это делается из следующих соображений: принимая решения, мы экономим массу времени, не обращая внимание на показатели, значения  которых находятся в допустимых интервалах, и реагируя лишь на отклонения.

Поэтому все ССП регулярно подвергаются ревизии, а отдельные показатели, когда необходимо, пересматриваются. Чтобы своевременно выявить неработающий показатель, полезно составлять рейтинг использования показателей.

Отслеживать изменения в ССП должен человек, который принимал непосредственное участие в ее построении, это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом контролировать изменения необходимо также тщательно, как и создавать ССП: анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.

Изменения в системе показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр ССП рекомендуется делать через первые два-три месяца. Дальше процесс пересмотра можно производить не так часто.

Пересмотр показателей необходимо производить на регулярной основе, и он должен носить сугубо плановый характер. В противном случае изменения показателей могут привести к неожиданной революции, которую компания может даже не пережить.