5 мифов о Balanced Scorecard (М.Федин)
Марк Федин, Президент BKG
Ведомости, 30 марта 2004
Из существующих теорий и подходов к управлению, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) вызывает сегодня наибольшее количество разногласий. Технология управления, используемая компаниями во всем мире с 1993 г., в России появилась не более двух лет назад и очень скоро обросла мифами.
Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC бизнес-сообществу как некую универсальную панацею, немедленно увеличивающую доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой сбалансированной системы показателей: какому руководителю не захочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления?
Однако очень скоро появились и критики Balanced Scorecard, утверждающие, что г-да Нортон и Каплан (создатели предмета споров) изобрели велосипед: все, что написано в книгах уважаемых профессоров, используется под другими названиями уже больше 30 лет. Скептики в России добавляли, что российская специфика не позволит BSC прижиться в отечественных компаниях и тем более добиться каких-либо значимых результатов.
Истина, как обычно, находится посередине. BSC, без преувеличения, - один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, будет явно нелишней.
1. Balanced Scorecard помогает создать эффективную корпоративную стратегию.
Сбалансированная система - инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. BSC строится сверху, т. е. стратегические цели бизнеса логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента. Если стратегические цели заданы некорректно, то ошибки обязательно найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности департаментов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной, какие бы методы мотивирования персонала ни применялись. Если стратегическая цель сформулирована как "вытеснить всех конкурентов с рынка за полгода", а доля рынка компании составляет при этом 2% , то все попытки разработать задачи, направленные на достижение этой цели, и показатели ее достижения могут оказаться безрезультатными. Цели компании определяются людьми - эта константа вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо технологии управления.
2. BSC эффективна для всех без исключения организаций и не требует использования других инструментов управления.
Логика заблуждения такова: сбалансированная система показателей - это волшебное средство, которое очень быстро превратит небольшую компанию в корпорацию национального масштаба. Чудес не бывает: если компания имеет запутанную оргструктуру, где правая рука не знает, что делает левая, если не налажена система управленческого учета и планирования, BSC останется для организации ворохом бесполезных документов. Успешное внедрение сбалансированной системы также не позволяет отказаться от традиционных методов планирования и бюджетирования, хотя они и претерпевают изменения.
Осторожно нужно относиться к внедрению BSC компаниям, работающим на развивающихся рынках, подверженных быстрому изменению конъюнктуры. Ведь переделывать стратегию и реализовывать ее с использованием карты показателей в ситуации кардинального изменения рыночной ситуации, например раз в три месяца, будет для компании, мягко говоря, затруднительно.
3. Количество показателей определяет эффективность BSC.
Заблуждение основано на желании руководителя контролировать оперативную деятельность компании. Ему кажется, что подчиненные будут работать тем эффективнее, чем больше параметров контроля будет под его наблюдением. На практике с таким объемом информации справиться практически невозможно, да и не нужно: количество бракованной продукции в одной бригаде в сутки или издержки на канцтовары на одного сотрудника в подавляющем количестве случаев не те данные, с которыми должен иметь дело руководитель.
Обратная сторона медали: чем меньше показателей, тем более эффективна BSC. Противоположный случай. Руководитель уверен в том, что существует один-два показателя, по которым можно судить о состоянии бизнеса и контролировать его развитие. Теоретически это возможно, но в таком случае менеджер приравнивается к собственнику, отошедшему от дел и руководствующемуся только показателями прибыли. О стратегическом управлении с таким набором данных речь идти не может - ни средствами BSC, ни с какими-либо еще технологиями.
Панель управления руководителя должна включать только те показатели, которые непосредственно влияют на выполнение стратегии бизнеса - не больше, но и не меньше. Как правило, на уровне первого руководителя компании таких показателей от 15 до 25. Только в этом случае сбалансированная система оправдает возлагаемые на нее надежды.
4. Внедрение BSC невозможно без использования ERP-систем.
Эту иллюзию питают соображения руководителей о сложности расчетов данных и анализа результатов работы при переходе управления на сбалансированную систему. "Наверняка сотрудники что-нибудь напутают, и в итоге я получу неправильные данные, да еще в виде невнятных колонок цифр. Гораздо проще увидеть диаграммы, желательно с пояснениями, что и когда нужно делать" - так думает каждый пятый!
На самом деле автоматизация BSC компании необходима, как и во всех остальных случаях, только после того, как завершено внедрение и тестирование. В противном случае существует серьезный риск искажения информации: не совсем освоившиеся с требованиями сбалансированной системы сотрудники плюс программный продукт со своими требованиями и особенностями - слишком серьезная нагрузка на систему управления. К тому же в 40% случаев BSC подвергается частичному пересмотру в первые полгода после внедрения, и изменения в программных продуктах потребуют от компании дополнительных немалых затрат.
Показателен пример ExxonMobil. Когда нефтяная компания внедряла BSC, для автоматизации процессов использовались только таблицы Excel, чтобы работники компании могли на достаточно простом примере понять смысл нововведений и взаимосвязи в новой структуре требований. И только после полугода работы, убедившись, что BSC функционирует так, как и задумывалось, руководство вернулось к вопросу внедрения более совершенной автоматизированной системы управления.
5. Самостоятельно разработать и внедрить систему сбалансированных показателей несложно.
Так говорят практически все руководители, которые берутся за разработку системы. Помимо очевидного недостатка опыта есть и дополнительные препятствия на пути к "собственноручному" внедрению сбалансированной системы. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, сводит вероятность самостоятельного внедрения BSC практически к нулю.
В частности, Нортон и Каплан в своих выступлениях регулярно говорят о такой статистике: удовлетворенность при самостоятельно внедренных проектах не превышает 27% , в то время как участие квалифицированных специалистов повышает этот показатель до 93%. В любом случае выбор, как всегда, за руководителем.
Пять ошибок внедрения ССП (В.Шершидский)
Источник http://shershidsky.ru
Нередко, узнав о том, что я работал в представительстве Нортона и Каплана в России и СНГ (BSCol), мне задают вопрос о жизнеспособности и практической применимости сбалансированной системы показателей. Конечно, не только во время работы в BSCol мне довелось изучить и рассмотреть детально немало попыток, а также самому неоднократно принять участие в разработке и постановке стратегического управления. Тем не менее, именно тогда моя практика была наиболее насыщена подобными проектами. Так, например, в то время мы как раз помогали Уралсибу достичь соответствия непростым требованиям разработчиков Balanced Scorecard. В результате Уралсиб оказался в зале славы.
Можно привести и другие примеры. Одни будут успешны, другие не совсем. Стоит отметить, что случаи провалов, увы, не так редки, как могло бы показаться. Проанализировав ряд проектов, в которых мне довелось иметь дело со стратегическим управлением на основе ССП, я смог выделить определенное количество причин неудач. Эти причины, вследствие которых проваливаются подобные начинания, можно сгруппировать в пять основных пунктов:
Стремление охватить сразу всю организацию или группу. Это чревато постепенным затуханием проекта и увязанием в огромном количестве мелких деталей. Лучше это делать поэтапно, сфокусироваться на одном, максимум двух уровнях управления. Например, начать с совета директоров или единоличного исполнительного органа – генерального директора или правления. Договорившись между собой о долгосрочном управлении, руководители будут каскадировать такой подход далее. Это также помогает избежать самоустранения высшего руководства (при условии наличия интереса).
Попытка сделать максимально дешево, что приводит к выбору малоквалифицированных консультантов. Вовсе не призываю быть расточительными и отказаться от разумного подхода к затратам. Однако вряд ли можно назвать разумным подходом оплату растиражированных (и посему недорогих) готовых решений на основе ИТ, или найма вчерашних студентов, пролиставших книгу-другую Нортона и Каплана. Нанимайте опытных консультантов, которые прошли не один подобный проект, желательно в разных отраслях.
Желание сделать очень быстро и эффектно. Например, «Внедрить ССП за 16 недель». Хороший лозунг тертого карьериста, желающего по-скорому получить очередную лычку и нарисовать себе новую звездочку. Бесспорно, проекты должны заканчиваться в срок, но согласитесь, формально получить набор документов и проведенных мероприятий вовсе не означает успех и последующую работоспособность результата. К тому же подобный проект в, например, крупной финансовой или страховой группе и небольшой строительной компании «две большие разницы». В том числе и по длительности. Планируйте сроки, однако ориентируйтесь на результаты: именно они являются целью проекта.
Технократический подход. Нередко идею стратегического управления превращают в набор цифр. Мне даже знаком консультант, стремящийся найти сакральную формулу балансировки показателей. Также настораживает огромное предложение разнообразнейших чудодейственных ИТ-инструментов, внедрение которых, по заверению продавцов, сразу же «на 15-20% увеличит эффективность компании». Допустим. Однако разве это наша главная цель? Операционная эффективность – это прекрасно. Однако зачем же сводить к этому долгосрочный успех бизнеса и стратегическое управление? Даже если чудо-ИТ игрушка будет помогать в эффективности, это не есть хороший результат. Смотрите на софт как на водопроводные трубы: они нужны и важны, однако они должны быть там, где вам нужно. И не стоить как весь дом.
Подход HR. В одной компании наблюдал подмену понятий, когда «Внедрением ССП» назвали попытку применить квази-грейдирование для сокращения ФОТ. Мотивация – это важно. Тем не менее, часто можно наблюдать как идея стратегического управления, увы, вырождается в какую-нибудь «систему мотивации», несмотря на то, что мотивами она не управляет вовсе. Безусловно, связка с материальным стимулированием важна, без этого бессмысленно начинать проект. Однако такая система – следствие, обеспечение и подкрепление долгосрочных результатов, способ оценить вклад каждого в достижение стратегических целей.
Совсем уныло выходит, когда случается комбинация перечисленных промахов. Нередко оказывается, вдохновленные красивой и действительно полезной идеей ССП, руководители и акционеры решают применить ее в своем бизнесе. Подобные устремления весьма правильны и похвальны. Лучшие практики в управлении позволяют эффективнее управлять и получать большую прибыль на долгосрочном отрезке. При этом крайне важным становится вопрос о применимости и работоспособности таких попыток.
Хорошая система стратегического управления – это скорее искусство, чем точная наука. Она должна учитывать множество факторов и опираться на хорошую практику применения концепции в других компаниях.
Помочь избежать ошибок и получить положительный результат может вопрос: что такое «Сбалансированная система показателей»? Как и любую сложную концепцию ее можно попробовать определить по-разному, например, как информационные потоки. Или представить ее в виде набора материальных стимулов сотрудников. Также можно попытаться создать детализированную модель все компании и смотреть на нее через призму достижения равновесия.
Однако важно помнить, что ССП – это лишь ядро стратегического управления. Само же стратегическое управление – это способ организовать мышление организации, пустить принятие решений в конструктивное русло таким образом, чтобы оно было ориентировано на долгосрочных стратегических целей.
Возможно ли стратегическое управление в российских компаниях? Безусловно! И хотя пока из России лишь две российские финансово-промышленные группы находятся в Зале славы Balanced Scorecard Collaborative, существуют и другие достойные и хорошие примеры.
Как избежать ошибок при внедрении ССП (О.Вишняков)
Большинство финансовых директоров признают, что система сбалансированных показателей - один из наиболее эффективных инструментов управления компанией. Однако отсутствие у предприятия стратегии, незаинтересованность руководителя в процессе внедрения, неправильный выбор ключевых показателей и другие ошибки могут привести к тому, что вместо ожидаемого эффекта компания понесет существенные потери как материального, так и нематериального характера.
Условно проект разработки и внедрения BSC может быть поделен на три основных этапа1:
- Разработка BSC. На этом этапе формируются стратегические карты, определяются необходимые ключевые показатели результативности и т. д.
- Настройка системы управления. Разработанная BSC увязывается с действующими подсистемами управления, такими как бизнес-планирование и бюджетирование, система управленческого учета, системы анализа деятельности и принятия решений, система мотивирования персонала. На этом этапе обычно создается регламент эксплуатации BSC.
- Внедрение BSC. На этом этапе разрабатывается и выполняется план перехода (внедрения), предусматривающий, в частности, обучение персонала, тестирование и обкатку системы. Кроме того, возможна автоматизация BSC.
Ошибки, связанные с внедрением системы сбалансированных показателей, возможны на каждом из перечисленных этапов. Остановимся подробнее на наиболее распространенных ошибках для каждого этапа.
Разработка системы BSC
Отсутствие стратегии
Система сбалансированных показателей - инструмент, позволяющий управлять реализацией стратегии компании. Зачастую компании приступают к разработке BSC, не имея как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии предприятия на период больше года. Иногда серьезные решения стратегического характера принимаются прямо в ходе проекта. Например, после начала разработки системы сбалансированных показателей руководство компании — производителя промышленной электроники приняло решение о реорганизации. Из состава единого предприятия было выделено и обособлено несколько подразделений. В итоге разработанная стратегическая карта генерального директора оказалась неактуальной, так как была ориентирована на прежнюю систему управления.Нередко система сбалансированных показателей воспринимается менеджерами как некий инструмент, позволяющий осуществлять и стратегическое планирование. Это приводит к тому, что уже в процессе внедрения системы сбалансированных показателей экспресс-способом формулируются долгосрочные цели компании и пути их достижения. В дальнейшем, когда у менеджмента и собственников появляется достаточно времени, чтобы оценить эти цели, часто выясняется, что стратегия была определена неверно. В итоге такого пересмотра приходится практически заново разрабатывать BSC. Иногда это приводит к тому, что внедрение BSC существенно растягивается по срокам, менеджмент разочаровывается в эффективности системы, проект останавливается.
Поэтому внедрение BSC лучше начинать в ситуации, когда стратегия сформулирована и рациональная (по крайней мере, для ближайшего будущего) система управления реализована.
Личный опыт
Андрей Гершун, управляющий партнер компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» (Москва)
Система сбалансированных показателей - инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому, прежде чем начинать проект, необходимо определить, насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Для этого нужно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, впоследствии оказываются полезными для построения системы сбалансированных показателей.
Руководитель не принимает участия в работе над системой
Система сбалансированных показателей - прежде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого лица компании в процессе разработки, поскольку именно для него в первую очередь этот инструмент разрабатывается. Но зачастую ответственность за создание системы передается одному из руководителей департаментов (подразделений). В результате разработанная система в лучшем случае используется как элемент учетной системы, поскольку менеджеры не воспринимают ее как «свой» инструмент. Избежать этого можно, если первое лицо компании примет непосредственное активное участие в проекте построения системы сбалансированных показателей.
Личный опыт
Михаил Квашнин, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Сервисные технологии» (Москва)
Внедрение BSC, как любого другого инновационного продукта, связанного с достижением стратегических целей компании, требует поддержки и заинтересованности со стороны руководящей команды, особенно первого руководителя. Для обеспечения такой поддержки на этапе разработки проекта целесообразно использовать различные методы для ознакомления руководства с результатами внедрения BSC в других компаниях, включая российские: аналитические обзоры, участие в семинарах, раскрывающих идеологию системы, встречи с консультантами. На этапе разработки BSC первоочередное внимание следует уделить выбору ключевых показателей эффективности. Это наиболее сложный этап работы, от которого во многом зависит эффективность внедрения BSC, а часто и достижение стратегических целей компании. Поэтому при комплектовании рабочей группы проекта разработки и внедрения BSC (включая консультантов) следует обращать внимание на наличие компетенций в этой сфере.
Копирование чужой системы
Многие консультанты предлагают использовать при разработке системы сбалансированных показателей так называемые референтные модели (образцы некоторых решений) в надежде сократить время внедрения. Однако при этом повышается риск ошибок. Надо иметь в виду, что BSC отражает конкретную стратегию компании, ее процессы и систему управления. Это делает практически невозможным использование референтных стратегических карт, со- зданных для других компаний. Заимствование может быть оправдано только применительно к вспомогательным подразделениям, цели и бизнес-процессы которых, как правило, не сильно зависят от отрасли. Кроме того, полезным может быть использование библиотек KPI (Key Performance Indicator) как источника идей при построении собственной BSC. Например, при построении стратегической карты IT-подразделения телекоммуникационной компании мы использовали типовые показатели, приведенные в стандарте ITIL (Information Technology Infrastructure Library - Библиотека инфраструктуры информационных технологий)2.
Неправильно выделены ключевые показатели деятельности
Ошибочное определение KPI в проекте разработки BSC на практике обходится компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-производственной компании для подразделения, осуществляющего контроль качества на всех стадиях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результативности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показателя осуществлялось премирование сотрудников, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразделения. Это приводило к тому, что компания несла ощутимые потери: стандарты качества трактовались неоправданно жестко, что приводило к сбоям в выполнении заказов клиентов.
Личный опыт
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании «Дисан» (Москва)
В нашей компании желание немедленно увязать BSC с системой мотивации привело к тому, что в систему были включены показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но являлись понятными и легко принимались руководителями отдельных подразделений. В некоторых случаях для ключевых показателей деятельности были установлены завышенные нормативы. Например, мы выделили показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах 5%. Бонус предусматривался за соблюдение норматива по всем товарным позициям. За время с начала ввода этого показателя норматив не был выполнен ни разу, поэтому дальнейшее использование показателя признали нецелесообразным. Андрей Гусев, председатель совета директоров компании Computer Mechanics (Москва) После проверки показателей, выделенных на ранних стадиях внедрения, выяснилось, что некоторые из них не дают объективной информации. Таким показателем стал, например, «Климат в коллективе». Сейчас он дорабатывается: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако информация, которую нужно учесть для этого показателя, приходит с опозданием. Возможно, нам удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». За время, прошедшее с момента запуска в эксплуатацию BSC, мы отказались от показателя «Лояльность сотрудников», так как нам не удалось разработать точный алгоритм его вычисления.
Андрей Гершун
Довольно часто в систему сбалансированных показателей попадают цели, для которых невозможно разработать показатели. Это может привести к остановке процесса внедрения. Например, сложно сформировать показатели для таких целей, как «Активная благотворительная деятельность» или «Поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Зачастую непонимание того, как измерить движение к цели, означает, что мы не знаем способа ее достижения. Можно порекомендовать оставлять такие цели на уровне стратегической карты без разработки показателей.
Нужно отметить, что нередко для показателей не-формализованы такие характеристики, как должность ответственного за достижение показателя, источники информации и порядок расчета. Подобного рода небрежность порождает проблемы распределения ответственности, а также ошибки в вычислениях. Другая широко распространенная ошибка заключается в том, что выделяется слишком большое количество показателей. Как показывает практика, компании необходимо 15—20 показателей, подразделению — около 7—10, одному сотруднику — не больше 5. Большинство предприятий в первом варианте BSC оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить BSC ее главного преимущества - сбалансированности. Надо помнить, что показателей в каждой перспективе (люди, клиенты, финансы, бизнес-процессы) должно быть примерно равное количество. После разработки стратегических карт следует еще раз критически переосмыслить каждый показатель и проанализировать их на соответствие стратегическим целям компании.
Настройка системы управления
Отсутствие взаимосвязи BSC с другими системами управления
Одна из достаточно распространенных ошибок, которая приводит к тому, что BSC после внедрения не работает, - отсутствие взаимосвязи с существующими подсистемами управления (например, бюджетирование, система мотивирования).
Основные проблемы в этой области связаны с тем, что при определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате разработанные показатели «повисают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Часто подобная ситуация складывается в отношении так называемых бенчмаркинговых показателей - показателей, на основании которых сравнивается тот или иной аспект деятельности компании с аналогичным в другой компании (обычно в той же отрасли). Например, в одном из издательств на этапе обсуждения предлагался KPI «Соотношение широты ассортимента (количества предлагаемых наименований) Издательства и широты ассортимента издательства N». Однако в ходе дальнейшего обсуждения было выяснено, что информация о широте ассортимента издательства N в открытом доступе отсутствует. Как следствие, от предложенного KPI пришлось отказаться.
Не менее важно увязать систему сбалансированных показателей деятельности с системой мотивирования. Если персонал не заинтересован в достижении поставленных целей, то с высокой вероятностью можно говорить о том, что они не будут выполнены. Благодаря использованию BSC сотрудники получают конкретные и понятные цели, а также объективный механизм оценки полученных результатов, что не всегда имеет место в используемых на предприятиях системах мотивирования.
Личный опыт Андрей Гершун
Когда система мотивации полностью привязана к системе сбалансированных показателей, нужно быть готовым к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать те обязанности, которые в них не отражены. Кроме того, неверно разработанные показатели могут демотивировать сотрудников. К примеру, на одном из предприятий премирование осуществлялось на основании показателя «Своевременность поставок». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и сотрудник уже не стремился в дальнейшем работать над сокращением задержки поставок. Нужно стараться избегать использования бинарных показателей типа «Наличие плана (есть/нет)».
Настройка учетной системы
Зачастую для разработанной BSC требуется значительно больше информации, чем может предоставить действующая в компании система управленческого учета. Также вводится огромное количество показателей, которые компания не в состоянии измерить. В итоге, для того чтобы система сбалансированных показателей действительно заработала, приходится затрачивать много сил и времени на доработку учетной системы. В принципе, это нормальное явление. Важно только это понимать и вводить новые KPI в действительно необходимом объеме. Например, крупная энергетическая компания в качестве одного из показателей деятельности выделила объем складских запасов, который предполагалось ежемесячно мониторить. При этом выяснилось, что данные об остатках на складах, поступающие в центральный офис, не соответствуют действительности из-за некорректности системы управленческого учета. Очевидно, что данный показатель без необходимых доработок учетной системы будет бесполезен. Для того чтобы этого избежать, еще на этапе разработки системы сбалансированных показателей следует учитывать доступность необходимой информации и возможности учетной системы. Это позволит сэкономить средства и быстрее получить эффект от внедрения.
Внедрение системы сбалансированных показателей
Место BSC в комплексе проектов по совершенствованию деятельности компании
При проведении комплексных проектов мы рекомендуем следующий порядок действий по совершенствованию деятельности компании:
- Разработка стратегии компании. Параллельно с этим возможна реализация проекта по описанию процессов компании «как есть».
- Совершенствование системы управления компании.
- Разработка и внедрение BSC (включая настройку подсистем управления, в том числе системы мотивирования).
- Совершенствование процессов компании. Если компания приняла решение разработать и сертифицировать систему менеджмента качества, соответствующую стандартам ISO 90001, при разработке модели процессов «как должно быть» необходимо учесть и требования этого стандарта. Например, указанный стандарт устанавливает требования по идентификации и отслеживанию движения продуктов в процессе производства. В связи с этим при проектировании процессов «как должно быть» необходимо вводить действия (функции) по идентификации продукции.
- Автоматизация и регламентация.
Отсутствие проектной команды
Нередко проблемы, возникающие при разработке системы сбалансированных показателей, касаются так называемой проектной команды — группы сотрудников предприятия, осуществляющих разработку и внедрение. Среди наиболее типичных ошибок, связанных с организацией работы такой команды, можно выделить следующие:
— специалисты компании, входящие в проектную команду, перегружены текущей работой, поэтому времени на активную разработку BSC у них практически не остается;
-недостаточно высокий статус сотрудников проектной команды не позволяет им эффективно общаться с первым лицом компании и топ-менеджерами, у которых всегда оказываются более важные текущие задачи.
При неправильной организации работы проектной команды создание и внедрение системы сбалансированных показателей растягиваются по времени, а потом, как правило, проект останавливается. Поэтому статус проекта и полномочия команды должны быть очень высокими, учитывая, что система в первую очередь ориентирована на использование первыми лицами компании.
Личный опыт
Сергей Дурновцев, начальник Управления ИТ ОАО «Уралкалий» (г. Березники Пермской обл.)
Компаний, внедряющих систему сбалансированных показателей самостоятельно, — единицы, в большинстве случаев проекты реализуются с привлечением внешних консультантов (услуги консалтинговых фирм по постановке BSC см. в таблице. - Примеч. редакции). 3
Таблица Услуги консалтинговых компаний по постановке BSC*
| Предоставляемые услуги | Стоимость услуг | Примеры постановок |
|---|---|---|
| Cogito MC | ||
| Разработка BSC только во взаимосвязи с другими системами управления предприятием | 10-50 тыс. долл. США в зависимости от величины компании и количества охваченных проектом подразделений | «АвтоВАЗ», «Ростелеком», «Балтимор», «Новая перевозочная компания», АМТ-МГТС, ЦВ «Протек», «Лаверна» (проекты при участии Cogito MC) |
| IBS | ||
| Определение и формализация стратегических целей. Разработка BSC во взаимосвязи с другими системами управления предприятием. Автоматизация системы управления предприятием на основе BSC | Зависит от масштаба компании и степени ее готовности к внедрению системы | Компании пищевой отрасли, телекоммуникационного сектора, ритейла, транспортной отрасли |
| PRADO Group | ||
| Разработка BSC. Автоматизация системы управления предприятием на основе BSC | Зависит от количества задействованных консультантов и времени работы, а также от объема работ, выполняемых сотрудниками клиента | Нет данных |
| «Бейкер Тилли Русаудит» | ||
| Разработка стратегии компании. Разработка BSC во взаимосвязи с другими системами управления предприятием. Постановка задачи на автоматизацию системы управления предприятием на основе BSC сотен до нескольких десятков тысяч долл. США | Стоимость проекта - от нескольких | «Фармстандарт», «Кредо косметикс», «ТИКА» |
| ИКФ «АЛЬТ» | ||
| Разработка стратегии компании. Разработка BSC | Средняя ставка - 18,9 тыс. руб./день работы консультанта, стоимость проекта - 10-100 тыс. долл. США в зависимости от размера компании и степени детализации показателей | «Уралмашзавод» |
| «Инталев» | ||
| Разработка миссии и стратегии компании. Разработка BSC во взаимосвязи с другими системами управления предприятием. Автоматизация системы управления предприятием на основе BSC. Курсы повышения квалификации сотрудников заказчика для самостоятельной поста- новки BSC | Полный проект по BSC - 40-50 тыс.у.е. Курс обучения для 1 участника -1250 у.е. | Костромская ГРЭС, «Якутскэнерго», торговые предприятия, холдинги |
| «Логика бизнеса» | ||
| Разработка стратегии компании. Настройка системы мотивации на базе BSC. Проведение учебно-практических семинаров и др. | От 15 тыс. евро | Пермская ГРЭС, «Вымпелком», Банк России, «Казахтелеком», «Белгородэнерго», ГК «Росмен», Пробизнесбанк и др. |
| «МАГ КОНСАЛТИНГ» | ||
| Постановка и повышение эффективности систем управления. Помощь в разработке стратегии компании. Разработка и внедрение BSC и систем оперативного управления (управленческий учет, бюджетирование). Автоматизация системы управления пред- приятием на основе BSC | Зависит от размера компании и количества подразделений, где внедряется BSC | «КамАЗ», «Домострой», группа ком- паний «Конти», ИСК «Новый дом», «Дисан», АКБ «Газпромбанк» |
| «ПАКК» | ||
| Участие в разработке стратегии компании. Разработка BSC | 100-500 тыс. долл. США | Компании нефтегазовой отрасли, органы государственной власти |
| «Развитие бизнес-систем» | ||
| Разработка стратегии компании. Разработка BSC. Автоматизация системы управления предприятием на основе BSC | Зависит от наличия системы стратегического планирования, размера компании, численности персонала, а также от степени участия консультантов в разработке BSC | Компании транспортной отрасли, электроэнергетики, химической промышленности, торговли |
| <*> Таблица подготовлена аналитическим отделом журнала «Финансовый директор» на основе данных, предоставленных компаниями. Их названия приведены в алфавитном порядке. | ||
Но нельзя забывать, что привлечение внешних консультантов — это способ получения методологии. Естественно, работы должны проводиться при активном участии команды внедрения заказчика, а в конце проекта - под ее руководством. Как только консультанты заканчивают проект и уходят, всегда оказывается, что необходимы доработки. Это вызвано как внешними, так и внутренними факторами, например изменением внешнего окружения или корректировкой внутренних целей и задач компании. Доработку системы должна взять на себя команда внедрения заказчика. Если такой команды нет, то система, скорее всего, постепенно «умрет», проект будет считаться неудачным, следовательно, компания не станет еще раз привлекать дорогостоящих консультантов для ее «оживления».
Андрей Гершун
Важно, чтобы люди, входящие в проектную команду, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и имели достаточный вес в организации. Иначе проект не будет восприниматься сотрудниками как инструмент, затрагивающий все бизнес-процессы компании. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют руководитель отдела по развитию бизнеса, так называемые лидеры компании и перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности. Хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше других знакомый со стратегическими планами организации.
Система показателей не актуализируется
Среда, в которой действует предприятие (рыночная, правовая и т. д.), как правило, очень динамична. Это приводит к изменению бизнес-процессов компании и корректировке стратегических целей. Очевидно, что необходимо актуализировать и ключевые показатели деятельности. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает систему сбалансированных показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.
Для того чтобы избежать подобных проблем, необходимо создавать достаточно легкую для применения систему и разработать необходимые процедуры ее актуализации.
Личный опыт
Сергей Дурновцев
Система сбалансированных показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения ее окружения. На моем предыдущем месте работы, где внедрялась BSC, создание стратегических карт проходило недостаточно быстро, и всякий раз, когда они были готовы, в компании или вне ее происходили изменения, в результате которых приходилось переоценивать показатели, то есть дорабатывать систему. В итоге показатели пересматривались или корректировались, а запуск системы откладывался. Я считаю, что процесс разработки и внедрения системы должен быть как можно короче, а мелкие недочеты можно исправить в процессе использования системы. Иначе есть риск, что проект по внедрению системы сбалансированных показателей будет постоянно дорабатываться и так и не дойдет до эксплуатации.
Подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей
Большинство ошибок удастся предотвратить, если заранее спланировать внедрение BSC и провести подготовительные мероприятия.
В первую очередь к ним относится работа с персоналом. Необходимо, чтобы идеология и разработанная система сбалансированных показателей были понятны менеджерам всех уровней управления и ключевым сотрудникам. В противном случае компанию ждут серьезнейшие проблемы при внедрении.
Личный опыт
Павел Обухов, директор по стратегическому управлению ОАО «МРСК ЦиСК» (Москва), директор по развитию систем и технологий управления ОАО «Белгородэнерго» (Белгород)
В ОАО «Белгородэнерго» подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей продолжалась в течение одного года. Столько времени потребовалось для того, чтобы перестроить организационную структуру и люди успели свыкнуться со своими новыми обязанностями и порядком взаимодействия с вновь созданными подразделениями. Также была разработана и формализована стратегия компании, выстроена структура целей и задач. Проводилась активная работа (семинары) с менеджерами компании, в ходе которой разъяснялись цели, необходимость и методология внедрения системы сбалансированных показателей. Была сформирована модель BSC средствами ARIS-BSC. Выполнена настройка стратегических карт и матриц достижения целей в SAP SEM-SPM.
1 Подробнее о разработке системы сбалансированных показателей см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard» («Финансовый директор», 2003, № 3, с. 12). - Примеч. редакции.
2 Система ITIL разработана Британским агентством правительственной связи и представляет собой набор согласованных и взаимосвязанных документов, регламентирующих и стандартизующих модель внедрения и эксплуатации IT-системы предприятия. Дополнительную информацию можно получить в книге «ИТ Сервис-менеджмент. Введение».
3 Подробнее об этом см. статью «Внедрение системы менеджмента качества на предприятии» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 18). – Примеч. редакции.
Источник: www.fd.ru
Типичные ошибки при внедрении ССП (А.Гершун)
Для журнала «Финансовый директор»
Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ
1. Какие типичные ошибки можно выделить при внедрении сбалансированной системы показателей? Чем они грозят компании и как их исправить или избежать. Какие из них наиболее существенны?
Я хотел бы выделить несколько основных проблем, которые часто возникают на проектах при внедрении сбалансированной системы показателей:
• Неправильная подготовка проекта (календарное планирование проекта и команда проекта)
Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже "проверенный в боях" план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому я рекомендую компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат.
Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду проекта, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела по развитию бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая "золотая молодежь" (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации.
• Неправильная стратегия или ее отсутствие
ССП инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому прежде чем начинать проект, необходимо определить: насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Иногда проект начинается с вопроса: а есть ли стратегия у компании вообще? Если нет, то совсем необязательно, что проект можно отложить до лучших времен, когда такая стратегия появится (скорее всего нескоро). Можно использовать инструментарий ССП, такой как стратегическая карта для структурирования идей о стратегии, которые уже есть в головах руководства компании и участников команды проекта. Для этого можно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, в последствие оказываются полезными для построения ССП.
• Проблема разработки показателей
Для части целей несложно разработать адекватные показатели. Интересно, что для измерения движения к таким целям в компании внутренняя отчетность уже есть. Гораздо важнее разобраться с целями, по которым невозможно разработать показатели. Мы рекомендуем ни в коем случае не отказываться от подобных целей, но стараться найти соответствующий способ из измерения. Зачастую, непонимание как измерить движение к цели означает, что мы не знаем способ их достижения, и поиск такого пути стоит потраченного времени.
Иногда понимания достигнуть невозможно, и в исключительных случаях мы рекомендуем не отбрасывать их, а оставить их на уровне стратегической карты без разработки показателей хотя в виде лозунга. Например, очень сложно разработать адекватные показатели для таких целей, как «активная благотворительная деятельность» (отнюдь не вся благотворительность меряется размером бюджета на благотворительность) или «поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Но надо помнить, что наличие таких целей – это скорее исключение, и напоминание, о том, что над их определением надо продолжать работать.
После разработки показателей я рекомендую провести тест адекватности ССП методом "обратного реинжиниринга": попытаться проанализировать систему показателей и оценить действительно ли она отражает суть стратегии компании.
• Неправильное распределение ответственности за показатели
Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае мы все равно рекомендуем назначить одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе по данной стратегической целью.
• Проблема обновления инициатив
Если на разработку стратегии и показателей энергии у участников проекта хватает, то на инициативах она обычно заканчивается. Очень важно успеть разработать инициативы по достижению целей не сбавляя темпа. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее. Также следует помнить, что не все инициативы могут лечь в бюджет, поэтому необходимо адаптировать ССП к системе бюджетирования.
Безусловно, что как и в любом проекте, проблем возникает много, но активно знакомясь с опытом людей, кто уже прошел через процесс внедрения ССП, многих ошибок можно заранее избежать.
2. Сколько показателей должно быть в системе BSC? От чего зависит их количество?
Как показывает практика, на компанию необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.
3. Были ли случаи в Вашей практике, когда выделенные показатели оказались неприменимы для управления компанией? Пример.
Разработка системы показателей – сложный процесс, ведь его результаты можно проверить лишь на практике. И тогда реальные результаты могут не совпасть с ожиданиями. Поэтому мы считаем, что ССП должно регулярно пересматриваться.
Отвечают клиенты компании МАГ КОНСАЛТИНГ
Компания «Дисан»
«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись. Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Например, мы разработали показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным».
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора
по развитию новых проектов компании «Дисан»
Компания Computer Mechanics
«После проверки показателей от некоторых из них пришлось отказаться, по крайней мере на время, так как они не давали объективную информацию. Таким показателем стал, например, «климат в коллективе. Окончательно отказаться от него мы не готовы. Сейчас он находится в работе: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако работать с негативными отзывами приходится по факту их получения. Возможно, удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». Есть также сложный и очень важный для нас показатель оценки лояльности клиента. Многое здесь зависит от качества анкеты, которую мы предложим заполнить клиентам. Детальную информацию должен будет анализировать коммерческий директор, а для меня как владельца показатель будет представлять собой некий среднестатистический балл. Например, в январе его значение 3,5. Прожили три месяца – и показатель упал до 2. Это уже сигнал к действию.
За прошедшее время мы отказались от показателя «лояльность сотрудников», получаемого на основании анкетирования. Сейчас мы решаем, как будем его определять. В отношении многих показателей пришлось сделать значительные допущения. Первое время некоторые из них будут заполняться приблизительными данными. Это связано с тем, что для определения конкретных значений большинства показателей (в первую очередь – нефинансовых) отсутствуют исторические данные».
Андрей Гусев, владелец и председатель
Совета директоров компании Computer Mechanics
4. Были ли случаи, когда привязка системы показателей к системе мотивации дала негативный эффект? Пример.
Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая в них не входит. Кроме этого неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.
5. Может ли возникнуть такая ситуация, когда BSC не работает в силу неправильно выбранной информационной системы?
ССП не предъявляет высокие требования к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В основном проблемы вызываются задержками при внедрении систем автоматизации ССП, и задержки эти вызваны не сколько проблемами систем, сколько от тщательности подготовки информации для настройки показателей. Для этого обычно используется т.н. паспорт показателя, в который заносятся следующие данные: источник информации для расчета показателя, точный алгоритм его расчета, ответственный за результат, предпочтительный формат представления и т.д.
