Не так давно журнал Harvard Business Review назвал концепцию сбалансированной системы оценочных показателей "одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет". Сегодня эта концепция управления становится все более популярной и в российской деловой среде. На вопросы журнала об управлении бизнесом методами Balanced Scorecard в российских компаниях ответил Марк Федин, президент консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения Сбалансированной системы показателей.

- Добрый день, Марк. Итак, мы говорим о сбалансированной системе показателей в российских компаниях. Тема Вам более чем знакомая - насколько я знаю, BKG одна из немногих российских консультационных компаний, имеющая опыт внедрения сбалансированной системы показателей. В последнее время в российской бизнес-среде наметился рост интереса к Balanced Scorecard. Какова, по Вашему мнению, причина этого?

- На мой взгляд, популярность темы объясняется просто: Balanced Scorecard - это инструмент, которого давно ждали российские топ-менеджеры. Он "закрывает" значительную брешь в управлении бизнесом - реализацию стратегических планов. По опыту западных специалистов, который, впрочем, стопроцентно верен и для России, последовательная реализация стратегических планов развития - это тот участок, на котором "ломается" большинство компаний. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и "попутно" контролировать эффективность. Ведь ориентированность на результат в любом деле есть ключ к успеху.

- То есть, Balanced Scorecard - это такой "плод горького опыта"? И как вообще возникла идея сбалансированной системы показателей?

Попробую ответить на оба вопроса сразу, поскольку они тесно взаимосвязаны. Методика Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов прошлого столетия. Специалистами по управлению было проведено исследование, показавшее, что в большинстве тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая их реализация. То есть речь идет не о том, чтобы предвидеть будущее, а о том, чтобы творить это будущее, переводить в практическое русло.

Это исследование подтолкнуло к созданию какой-либо новой технологии, которая могла бы связать оперативное управление и стратегическое планирование. Хотя Balanced Scorecard в том виде, в котором мы видим ее сейчас - результат не одного исследования, а многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative.

Строго технологически, сбалансированная система оценочных показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (проекция финансов)? Какой компания представляется своим покупателям (проекция клиентов)? Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (проекция внутренних бизнес - процессов)? Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость (проекция обучения и роста)?

Но, согласитесь, любая идея, чарующая нас, совершенно бесполезна до тех пор, пока мы не решим ею воспользоваться. Практически сразу после разработки идея Balanced Scorecard чрезвычайно быстро завоевала популярность. На сегодняшний день, в западной управленческой практике, методика Balanced Scorecard уже признана основным управленческим инструментом, позволяющим эффективно реализовать цели компании на операционном уровне, измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений применительно к целям и стратегии компании.

По нашим собственным исследованиям, из 500 компаний, которые сегодня входят в список крупнейших компаний мира FT-500, в 412 из них внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей. Цифра вполне убедительна, согласитесь.

Кроме того, Balanced Scorecard успешно применяется в некоммерческих и государственных структурах, таких как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде.

- А разве до создания Balanced Scorecard контроль над бизнесом был невозможен? Неужели не было каких-то инструментов, которые позволяли руководителю видеть, движется его компания к целям, которые он ставит?

- Ну, инструменты, безусловно, существовали. Задолго до создания Balanced Scorecard, в начале XX века, если быть точным, менеджерами компании DuPont была разработана такая схема как "модель рентабельности капитала" (ROI), построенная на финансовых показателях. То есть, руководитель с ее помощью мог отследить эффективность работ, входящих в стоимость конечного продукта. Проблема в том, что постепенно бизнес стал переориентироваться на трудно оцениваемые в финансовом отношении аспекты: нематериальные активы (бренд, лояльность потребителей) и конкурентные преимущества (технологии, ноу-хау). Модель ROI этих вещей просто не учитывает. В итоге - с ее помощью невозможно следовать стратегии долгосрочного увеличения стоимости бизнеса. И потом, как вы себе представляете управление и контроль развитием современной компании постфактум?

- В смысле?

- Смотрите. Руководитель получает финансовые показатели уже после того, как факт свершился. Соответственно, и контроль и корректировка действий становятся невозможными. Получается странная ситуация: руководитель все видит, а сделать может уже очень мало. С другой стороны, если попробовать взять под контроль оперативную деятельность, руководитель просто "утонет" в массиве информации - да и качество данных будет, мягко говоря, оставлять желать лучшего. информация, которая абсолютно необходима, например, главному технологу, на уровне топ-менеджера так же абсолютно бесполезна. Это просто другой уровень управления - и на этом уровне нужны другие инструменты.

- Balanced Scorecard?

- Да, и сбалансированная система показателей тоже. Ее эффективность на порядки выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми показателями. Основной принцип Balanced Scorecard известен каждому менеджеру - "эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить".

- Хорошо, а российские компании? Они, по Вашему мнению, готовы к внедрению сбалансированной системы показателей?

- По моему глубокому убеждению, сегодня ясного представления у российских руководителей о том, что представляет собой эта управленческая методология, нет. Интерес присутствует - и это уже положительная тенденция. Думаю, что, как обычно, выиграет тот участник рынка, который сумеет воспользоваться этим преимуществом.

- А как же пресловутая специфика российских предприятий? Требуется ли какая-то адаптация Balanced Scorecard для России?

- Нет, никакой "русификации" Balanced Scorecard не требуется. Методика настолько универсальна, что способна учесть и российскую, и украинскую, и казахскую специфику.

Balanced Scorecard уже проявила себя достаточно гибкой и универсальной, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Ее можно адаптировать, учитывая действующие специфические традиции, однако без существенных изменений в основе построения системы показателей. По опыту BSC с одинаковым успехом применялась и крупнейшими компаниями, и молодыми, быстро развивающимися.

Однако при всем при этом следует помнить, что есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: применение Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. Надо учитывать скорее не страну, а специфику самой компании, ее стадию развития.

Согласно Теории фазовой трансформации бизнеса, которая является уникальной методологической разработкой компании BKG, каждое предприятие проходит свои стадии развития и свои стадии кризиса в этом развитии. Следует учитывать, прежде всего, эту специфику, а также особенности корпоративной культуры, в том числе и управленческий стиль, который характерен для этой компании.

- А как руководитель может понять, что уже пора внедрять сбалансированную систему показателей? Может быть, есть какие-то приметы, тайные знаки?

Тайные знаки? (Смеется). Я убежден в том, что практически в любой компании, нацеленной на развитие, требуется внедрение сбалансированной системы оценочных показателей. Тем не менее, есть ряд признаков, свидетельствующих о том, что "уже пора". Например, менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления бизнесом и не участвует в реализации стратегических решений, или проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласуются с общей стратегией и целями Компании. Такими признаками может быть ситуация, при которой распределение ресурсов в рамках планово-бюджетной системы никак не связано со стратегией развития предприятия, либо мотивация и контроль привязаны в основном к текущим финансовым показателям деятельности.

- Расскажите о каком-нибудь примере внедрения системы Balanced Scorecard.

На мой взгляд, таким блестящим примером может служить опыт компании AT&T Canada, новый менеджмент которой взял в руки управление предприятия, находящегося в прогрессирующей стадии кризиса. Цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (ip-телефония, интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard.

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов. Темпы роста компании составили 32% за три года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы - значительно снизились. Общий доход от реализации услуг возрос на 15%, объем реализации на одного занятого вырос на 11%, рыночная стоимость компании выросла в четыре раза (!).

- По опыту Вашей компании, какое количество показателей оптимально для компании?

Опыт BKG показывает, что оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждой из четырех перспектив: "финансы" - 4 -5 показателей, "клиенты" - 4-5 показателей, "внутренние бизнес-процессы" - 8-10 показателей, "обучение и развитие" - 4-5 показателей. Необходимо отметить, что 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

- Насколько я понимаю, внедрение системы Balanced Scorecard - длительный и сложный процесс, и наверняка внести изменения в эту систему тоже очень нелегко. Не станет ли система Balanced Scorecard фактором, который будет сдерживать способность компании реагировать на изменения внешней среды?

Любой инструмент управления может стать "тормозом бизнеса", если его применять неправильно. При наличии формализованных целей на верхнем уровне управления создание показателей занимает всего несколько дней. Если при внедрении системы будет работать опытная команда консультантов, то процесс пройдет быстро и безболезненно.

При этом надо понимать, что очень многое зависит не только от наличия целей, воли первых лиц, а также профессионализма внедренческой команды. Значительная часть успеха зависит и от уровня корпоративной культуры компании, умения и желания сотрудников меняться сами и менять вокруг себя. А это очень непросто. Поэтому роль всей управленческой команды очень велика. Руководителям нужно понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до персонала, чтобы сотрудники могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.

- А есть ли какие-либо стандартные просчеты, которые совершают компании и руководители? Наверняка, несмотря на признание в мире многие компании, внедряющие Balanced Scorecard, не достигают желаемых результатов. Какими могут быть причины неудачи?

Одним из наиболее распространенных просчетов является использование компанией нефинансовых оценок, которые не согласованы адекватно со стратегией. Самой большой ошибкой, совершаемой руководителями компаний, является понимание системы оценочных показателей как простого набора оценок. Довольно часто, разработав список финансовых и нефинансовых оценок, они считают, что создали систему оценочных показателей. К сбалансированной системе показателей это имеет мало отношения.

Еще одна ошибка - невнимание руководителей к обучению и внутренним коммуникациям персонала. Персонал на всех уровнях должен понимать, что именно происходит и для чего это необходимо. Если сбалансированная система показателей, разработанная на уровне топ-менеджмента, не достигает большей части сотрудников организации, о каком эффекте может идти речь? Без взаимодействия всех уровней организации для внедрения сбалансированной системы показателей рост эффективности бизнеса - вещь нереальная.

Не стоит также спешить с привязкой вознаграждения к оценкам. Иногда первоначальная сбалансированная система показателей нуждается в доработке. Поэтому, если компания привязывает выплаты к оценкам, которые не стимулируют желаемое поведение, тем самым создается мощный побудительный фактор для неправильных действий. Оценки могут быть неверными в силу неполноты или неточности данных. Снижение оплаты труда неизбежно понизит моральный дух персонала и негативно отразится на эффективности системы оценочных показателей. Для разработки реалистичных целей может потребоваться время, а финансовое наказание сотрудников за провал невыполнимых задач окажет отрицательное влияние на настрой людей, и в конечном итоге, прибыль.

Нехватка специальной отчетности также является одной из распространенных причин провалов. За каждую оценку, цель, источник данных, инициативу должен отвечать определенный сотрудник. Без высокого уровня детализации внедрения сбалансированной системы показателей она не будет успешна, так как никто не будет отвечать за ее эффективность.

Часто недостаток взаимодействия с персоналом может послужить препятствием к успешному внедрению системы. Принцип прозрачности и подотчетности стимулирует рост эффективности, но сотрудники должны обладать полномочиями, ответственностью и механизмом для влияния на соответствующие оценки. Иначе они будут сопротивляться лишней работе и ответственности.

Переизбыток инициатив может также мешать внедрению BSC. Холдинги, а также крупные децентрализованные компании часто сталкиваются с пересечением или дублированием инициатив.

Это основные причины, - те, которые пригодятся любому руководителю, который задумывается о внедрении сбалансированной системы показателей.

- Хорошо, допустим, руководителю удалось обойти все подводные камни и внедрить в своей компании технологию BSC. Что может его разочаровать в ней? Или, иначе говоря, чего Balanced Scorecard сделать для бизнеса не может?

- Безусловно, технология не всесильна, в каких-то ситуациях она является ненужным, бесполезным инструментом. В частности, методика BSC не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не никак не создать новую. Следует также учесть, что очень сложно внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать.

- А как быстро становится ощутимым эффект от внедрения сбалансированной системы оценочных показателей?

- Скажу сразу, что обольщаться не стоит. BSC - это не лампа Аладдина и не Золотая рыбка, тотчас исполняющая желания топ-менеджера. Эффект от внедренной системы Balanced Scorecard наступает не сразу, а через 3-9 месяцев. Такая задержка может быть связана с тем, что при разработке причинно-следственных связей и показателей руководители могли опираться на свое собственное суждение и неточно определили правильность этих показателей. Второй причиной задержки получения результата может быть недостаток данных, необходимых для исчисления разработанных показателей на первых этапах реализации системы. Чаще всего нехватка данных ощущается в рамках проекций "Клиенты" и "Рост и обучение". И третья причина заключается в том, что многие менеджеры в целях достижения скорейшего результата направляют все силы на улучшение краткосрочных показателей, что приводит к расхождению с долгосрочными целями.

- Может ли предприятие разработать и внедрить BSC самостоятельно?

В Америке и Западной Европе многие предприятия самостоятельно разработали очень хорошие системы BSC. В России мне известен пока только один успешный опыт внедрения Balanced Scorecard своими силами, это - группа компаний BMC-Холдинг. Там работают профессиональные и амбициозные молодые топ-менеджеры, которые очень качественно провели внедрение Balanced Scorecard. Они приглашали нас проверить выстроенную ими систему на отсутствие ошибок. Ни одного грубого просчета специалистами BKG обнаружено не было. "Причесать", что называется, было нужно, но в целом все разработано очень стройно и технологично.

Вы поймите, что общая методология по BSC открыта, и ею можно воспользоваться. Другое дело, - это количество ресурсов и профессиональный уровень менеджеров, которые требуются для самостоятельного внедрения в компании сбалансированной системы показателей. Если у Вас и того и другого в избытке, и вы можете позволить себе в ущерб оперативной работе самостоятельно разрабатывать и внедрять Balanced Scorecard, именно так и следует поступать. Но нужно помнить, что в вопросах управления у руководителя компании почти нет права на ошибку. Таких ошибок, как в этом случае, ни рынок, ни персонал не прощает.

- Насколько мне известно, опыт Вашей компании насчитывает более десятка успешно реализованных проектов по внедрению сбалансированной системы показателей в крупных компаниях различных секторов рынка. Наверняка Вам известны секреты успешной реализации проекта внедрения Balanced Scorecard?

Да нет, в принципе, никаких секретов. Можно говорить только о главных факторах успешного внедрения.

- И каковы эти факторы?

Во-первых, осуществление изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц. Постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка. Это - важнейшее условие преодоления возникающих перед компанией трудностей.

Во-вторых, постоянные усилия, направленные на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения. Здесь требуется постоянная и кропотливая работа.

В-третьих, это - единство в реализации стратегии. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Такой подход также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия целям бизнеса.

Еще одно условие - общая ориентация компании на реализацию стратегических целей. Здесь необходимо провести оценку текущих организационных структур компании, каналов отчетности, политик и процедур на предмет соответствия стратегии, а также реорганизацию подразделений компании, переопределение их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.

В-пятых, это - изложение стратегии и целей компании в операционной терминологии. Использование этого подхода, а также специальных инструментов BSC превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую, и что очень важно, выполнимую задачу.

- Какое программное обеспечение вы порекомендуете использовать при внедрении Balanced Scorecard?

Я рекомендую всем, кто начинает внедрять у себя в компании сбалансированную систему показателей не спешить! Умный руководитель всегда торопится, но ничего не делает второпях. Сначала следует разработать и внедрить саму систему. На этом этапе наилучший помощник - Microsoft Excel. Не стоит гнаться за различными новомодными разработками в области "высоких технологий", не осознав, что именно требуется для вашей компании. Кстати, сам автор концепции Balanced Scorecard, Роберт Каплан, приводит в этой связи любопытный пример. В частности, он утверждает, что лучшим путем в этом вопросе шла корпорация Mobil, которая поначалу внедрила BSC на основе таблиц Excel. В компании было создано в Excel 33 учетные книги по количеству подразделений.

После внедрения системы и ее "обкатки" должно пройти 3-6 месяцев - для того, чтобы выявить все слабые места при разработке показателей, и устранить сопротивления персонала, которое неизбежно возникает, в особенности на среднем и нижних уровнях управления компанией.

И только после этого можно обсуждать переход на более сложные ИТ-системы, благо рынок предлагает сейчас более тридцати таких программ. Кстати, во всех наиболее распространенных на рынке ERP-системах присутствует блок BSC. Но я убедительно рекомендую руководителю компании последовать примеру Exxon Mobil: сначала внедрить BSC, используя при этом Excel, затем пройти период "тестирования" - 3-6 месяцев, и только после этого разрабатывать техническое задание на покупку ИТ-системы для поддержки BSC, либо на доработку существующей ERP-системы.

- Вы говорили о том, что технология Balanced Scorecard активно используется в некоторых странах властными структурами. Как Вы думаете, возможно ли разработать и внедрить сбалансированную систему показателей для России, по крайней мере, на уровне исполнительной власти?

- Действительно, в некоторых странах уже идет обсуждение возможности создания стратегии на национальном уровне, и, более того, возможности применения системы сбалансированных показателей как инструмента реализации этой стратегии. Общеизвестный факт: окружение президента Мексики разработало Balanced Scorecard по трем стратегическим направлениям. В марте этого года в Вашингтоне прошла конференция, на которой рассматривались национальная стратегия США и показатели, которые позволяли бы отслеживать этапы ее реализации.

Что касается России, то у нас это будет сделать очень непросто. Во-первых, исполнительная власть пока не умеет реализовывать даже важные направления, которые определяет Президент России в своем ежегодном президентском послании Федеральному Собранию.

Во-вторых, я даже не слышал о том, чтобы кто-то ответственных людей на вершине пирамиды исполнительной власти заявлял бы о том, что у нас собираются разрабатывать детальную стратегию национального развития. В лучшем случае, мы слышим о том, что Путин сетует на низкие темпы развития национальной экономики.

В третьих, Вы, наверное, помните, как в СССР скептически относились к различным показателям плана пятилетнего развития, а также что делалось для того, чтобы фальсифицировать такие показатели.

В четвертых, мы знаем, как часто сейчас многие достойные нововведения становятся просто инструментом для борьбы различных политических группировок в президентском окружении. Есть опасность того, что такая работа (разработка национальной стратегии и перевод ее в систему сбалансированных показателей) может быть проведена очень поверхностно, - только для того, чтобы быстро отрапортовать о сделанном. А такой подход раз и навсегда отобьет желание у любых других возможных исполнителей такой работы даже думать о ней.

Мне очень понравился пример, который приводит Роберт Каплан, один из разработчиков Balanced Scorecard, в одном из своих интервью накануне приезда в Россию. Он говорит о том, что у нашей страны есть два пути развития, по примеру двух стран - Венесуэлы и Сингапура. Венесуэла, говорит Каплан, еще 30 лет назад располагавшая огромными запасами нефти при достаточно высоких на нее ценах, сейчас находится в глубочайшем кризисе. В то время как Сингапур, страна с практически отсутствующими природными ресурсами, за те же 30 лет повысил благосостояние страны в десятки раз. Еще более очевидный пример - Япония. Эти страны планомерно строили стратегию развития, инвестировали в людей, технологии и инфраструктуру. Кризис в Венесуэле, считает Каплан, - прямое следствие отсутствие плана развития - ну и, соответственно, механизмов его реализации. Какой путь выберем мы?

Я абсолютно убежден в том, что национальную стратегию нужно и можно разрабатывать. Можно и нужно разработать и сбалансированную систему показателей для нашей страны.

- Каковы условия? Что для этого нужно? Ваша компания взялась бы за такую работу?

Для этого достаточно политической воли вновь избранного президента. Убежден, что заявление о создании стратегического плана национального развития может стать очень хорошим элементом политической программы президента Путина. А, зная его, можно быть уверенным, что он сможет выполнить такое заявление. И у нас появится и национальная стратегия, и система показателей, позволяющая реализовать такую стратегию.

Что касается Вашего вопроса о том, взялась бы моя компания за эту работу.: У меня в компании сейчас работает самая сильная команда, имеющая очень серьезные методологически разработки в области Balanced Scorecard. По количеству успешно реализованных проектов по внедрению BSC сегодня мы опережаем все российские консультационные компании, вместе взятые. Да, мы можем разработать такую систему показателей и для такой большой корпорации как Россия. BKG владеет технологиями внедрения Balanced Scorecard для некоммерческих организаций, а также для государственных структур.

- И что же мешает заняться внедрением этой системы в некоммерческом секторе и в государственных структурах?

- Ну, во-первых, не спрашивают. И потом, чтобы продвинуть такой проект даже на уровень достаточно крупного города, - такого как Москва или Санкт-Петербург, нам может потребоваться много месяцев хождения по коридорам власти. За это время мы успеем реализовать несколько проектов для коммерческих структур.

Я уже не говорю о том, что очень часто для того, чтобы получить какой-либо, даже незначительный по масштабам проект в государственных структурах, необходимо обещать различным посредникам до 30% его стоимости. Да, речь идет о банальных взятках. Хотя у меня есть надежда реализовать такой проект в Питере, есть надежда на то, что найдутся люди, которые безвозмездно согласятся рассказать новому мэру Санкт-Петербурга о такой замечательной технологии, которая поможет реализовать стратегию крупнейшего города России, реализовать эффективно, без сомнений и потерь.