Базирующаяся на исследовании Гарвардской школы экономики 1990 года идея организации, ориентированной на стратегию, в России и СНГ свелась к простой и запоминающейся аббревиатуре ССП, т.е. Сбалансированной Системе Показателей (с английского Balanced Scorecard). И хотя во всем мире эту идею в том или ином виде применяют многие компании, а достигшие наибольших успехов на этом поприще попадают в Зал славы и получают хрустальный символ принадлежности к лучшим практикам, в России применение данной концепции не всегда приводит к ожидаемым результатам.

Согласно Девиду Нортону и Роберту Каплану, ССП лишь один, хотя и ключевой, из инструментов для организации, ориентированной на стратегию. Именно на основе этого инструмента была создана организация Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, сегодня – компания Palladium) для помощи компаниям во всем мире в стратегическом управлении.

Ход эволюции ССП в концепцию «организации, ориентированной на стратегию» можно проследить по книгам. Два гарвардских профессора, взяв за основу обратную связь управления, интегрированную в изящную информационную консоль «Сбалансированная Система Показателей», разработали практичные инструменты стратегического управления. Если быть более точным – инструменты исполнения стратегии. ССП, по сути, является центральным звеном этой концепции, точкой, куда сходится консолидированная информация о деятельности и движении компании. Набор показателей, распределенный среди различных аспектов деятельности (проекций) помогает контролировать ход исполнения стратегии.

Сама идея «организации, ориентированной на стратегию» подкрепляется набором взаимосвязанных инструментов. К ним, например, относятся стратегические карты, стратегический офис, сам набор показателей (ССП) и т.д. Эти инструменты, если не относится к ним как к простым атрибутам, помогают управлять компанией стратегически. Довольно часто в России и СНГ компании, которые стремятся строить управление на основе концепции, не придают им должного значения, за исключением самой таблицы с показателями. Несмотря на то, что в основе желания построить стратегическое управление лежит идея «организации, ориентированной на стратегию», многие компании именуют свои усилия «внедрение ССП».

Не зря существует поговорка – как корабль назовете, так он и поплывет. Кроме склонности к упрощению, использование разработок Нортона и Каплана на постсоветском пространстве подвержено влиянию ряда специфических черт. К наиболее характерным особенностям применения идеи «организации, ориентированной на стратегию» в России и СНГ можно отнести следующие:

• Слабая подготовка менеджмента и исполнителей. «ССП», как и многие другие разработанные на западе концепции, опираются на фундаментальные основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и т.п. Истории современных рыночных отношений в России нет и двух десятков лет. Отсутствие хорошей современной (не планово-командной!) экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют не адаптированное применение «ССП». Наборы показателей, которые мне довелось наблюдать в компаниях с «ССП», либо излишне «советские», либо copy-and-paste с западных примеров. И то и другое не сильно помогает в реальном управлении.
• Культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные, показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся) серьезно усложняют внедрение «ССП». Нежелание людей меняться вообще и извечный русский авось в частности сильно затрудняет вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью.
• Излишняя увлеченность технической стороной концепции. Мне знаком один консультант, давно и безнадежно одержимый идеей найти способ балансировать показатели. Видимо с его точки зрения, как только сакральный метод балансировки будет найден, вся система тут же превратиться в идеальное решение для любого бизнеса. Увы, не превратится. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение «ССП» в профанацию.

Наполненная «большим практическим смыслом» (как охарактеризовал ССП Анатолий Чубайс, после выступления Роберта Каплана в еще существовавшем РАО «ЕЭС»), тем не менее, – это концепция, идея, мировоззрение, способ смотреть на бизнес определенным образом. Применяя инструменты этой концепции в своем бизнесе, требуется учитывать многочисленные особенности.

Можно ли обойтись без «ССП»? Безусловно, она не является обязательным атрибутом любой компании, внедрять ее не всегда целесообразно. Важно понять, что хотите получить от внедрения и оценить, способна ли эта концепция помочь в желаемом. В любом случае, действовать лучше всего постепенно: целесообразно начать с одного уровня – совет директоров или правление и, по мере роста уверенности в использовании, каскадировать ее далее.
Наивно было бы полагать, что внедрение ССП в одночасье превратит компанию в организацию, ориентированную на стратегию. Увы, чудес не бывает. Однако выбрав «стратегически управлять компанией», потребуется набор инструментов, способствующий этому. С большой долей вероятности «ССП» может стать одним из таких наборов, который будет приводить компанию к достижению долгосрочных стратегических целей.