Полный курс по сбалансированной системе показателейBank of Tokyo – Mitsubishi является одним из ведущих японских банков.
При внедрении сбалансированной системы показателей банк выбрал подход "снизу-вверх", при котором каждое из 30 подразделений разработало свою стратегическую карту. До начала проекта немногие сотрудники банка имели опыт создания ССП. Во многих случаях сотрудники работали независимо друг от друга. После разработки стратегических карт в течение 30 дней выяснилось, что потребуется провести дополнительные работы по согласованию ССП различных подразделений и улучшению горизонтальных и вертикальных связей между ними.
Рисунок 73. Пример ССП японского банка
Несмотря на то что после разработки ССП был достигнут существенный прогресс, в первоначальной ССП остался ряд пробелов и неувязок (см. табл. 49).
Таблица 49. Ошибки первого варианта ССП
|
Наблюдения |
Решения |
|
Кроме четырех аспектов в ССП различных подразделений не было никакой другой объединяющей структуры |
Переработать карты использовав подход "сверху-вниз" |
|
Выражение причинно-следственных связей не было наглядным и вело к непониманию стратегии. |
Сфокусироваться на общих моментах стратегии. Стратегическая карта должна описывать причинно-следственные связи в общих чертах, а не слишком детализировано |
|
В большинстве стратегических карт, внутренняя перспектива по ключевым жизненно-важным для банка процессам не был раскрыт достаточно глубоко. |
Перегруппировать или повторно определить задачи в соответствии с ограниченным набором тем. |
|
Взаимосвязь между группами не была видна из разработанных ими систем ССП. Это наводило на мысль о том, что на стратегических картах необходимо четче указать горизонтальные связи между подразделениями |
Распределить задачи в соответствии с темами и сгруппировать их по типам: общие, совместные или свои. |
В банке был запущен повторный процесс разработки стратегических карт, но на этот раз он уже проходил "сверху-вниз". Для вертикальной увязки банк создал шаблон стратегической карты, на основе которого создавались ССП для подразделений.
Рисунок 74. Стратегическая карта, подразделение BPM
Во время процесса редизайна ССП каждая группа определила свои стратегические цели, исходя из целей, заданных для всех подразделений банка.
Таблица 50. Редизайн ССП
Используя основной шаблон, все стратегические карты были переработаны "сверху-вниз". При этом зависящие друг от друга подразделения получили общие цели и задачи.
Рисунок 75. Пример стратегической карты