Вступив в двадцать первый век, компании столкнулись с совершенно новыми условиями ведения деятельности. Уровень образования клиентов существенно вырос, они лучше стали понимать свои потребности, и соответственно повысились и их ожидания. Конкуренты становятся все активнее и многочисленнее. Во многих отраслях промышленности происходят активные технологические, социальные, законодательные изменения.

Для достижения успеха в таком сложном и динамичном окружении, компаниям необходимо превзойти своих конкурентов в адаптации своей деятельности к изменяющимся потребностям заказчиков сразу по нескольким направлениям, таким как, качество и скорость, гибкость, предлагаемый ассортимент и стоимость.

К сожалению, множество систем оценки результатов деятельности многих компаний до сих пор не переработаны в соответствии с современными требованиями бизнеса (а на некоторых еще и не были созданы).

Большинство компаний сосредоточены на оценке исторических результатов лишь в финансовом выражении и используют для этого бюджетные показатели, с которым сравниваются фактические данные. Кроме этого, данные об измеренных результатах деятельности часто избыточно детализированы, что может привести к тому, что внимание будет сосредоточено на оптимизации локальных результатов, а не на улучшении работы компании в целом. Существует английская поговорка «нельзя понять теннис, смотря только на табло», которая ъорошо отражает недостатки таких систем. Рамки систем измерения необходимо раздвинуть, что бы они смогли вместить в себя прошлое и будущее компании, внешние и внутренние взаимосвязи и бизнес-процессы, а также финансовые и нефинансовые показатели.

Современные системы измерения результатов деятельности, в дополнение к традиционным историческим и финансовым показателям, являющимся своего рода «отметками на пути», сфокусированы на будущем и учитывают внешние влияния помимо финансовых, еще и нефинансовых показателей. Замечено, что внимание на движущих ключевых показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворения клиентов, качество, скорость, компетентность и дисциплинированность персонала, приводят к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на финансовые показатели результатов без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Например, увеличение продаж любой ценой может привести к следующим неприятным для компании результатам:
• Недовольство клиентов навязанной продукцией, не соответствующей их потребностям;
• Перерыву в доставке продукции из-за недостатка производственных мощностей для выполнения всех принятых заказов;
• Снижению прибыли, из-за предоставления больших скидок и т.д.

В эпоху требовательных клиентов, сильной конкуренции и быстрых перемен, получение компанией упреждающих сигналов позволяет ей регулировать и корректировать свои действия прежде, чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов. Функция «командования и контроля», превалирующая в прежних системах измерения результатов деятельности, превращается в необходимость «дать предсказания и подготовить» организацию к встрече с новой проблемой и создать следующую благоприятную возможность.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в определении показателей измерения результатов деятельности. Бизнес-процессы компании необходимо создавать в соответствии с требованиями клиентов, и именно на их основе нужно выбирать показатели результатов деятельности.

Система ключевых показателй должна соответствовать следующим важнейшим задачам:
• Измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов,
• Обеспечивать ясность стратегических задач,
• Фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях,
• Сигнализировать об улучшении показателей деятельности,
• Идентифицировать критические факторы, требующие внимания,
• Предоставлять четкую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.