Н.Стихова

Многие считают, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем сама стратегия. Это ценное качество называют важнейшим фактором успешного корпоративного управления.

Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет компаниям сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии топ-менеджеров, бизнес-единицы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы. Построение системы стратегического менеджмента на основе ССП предполагает реализацию пяти принципов стратегически ориентированной компании.

Перевод стратегии на операционный уровень
Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом.
Основой этой модели является стратегическая карта (СК). Она представляет стратегические цели компании в формализованном виде во взаимосвязи и взаимозависимости на основе причинно-следственных связей между ними. СК и ССП наглядно показывает как нематериальные активы: человеческий и информационный капитал компании трансформируются в финансовые результаты.

Создание стратегического соответствия компании
Любая корпорация состоит из многих компаний, специализированных отделов, вспомогательных подразделений, каждое их которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы корпорация превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Инструментом, обеспечивающим необходимую взаимосвязь стратегий, выступает сбалансированная система показателей.

Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника
Все сотрудники корпорации обязаны понимать стратегию и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в ее реализацию. Корпоративная стратегия и стратегия дочерних компаний, формализованные в СК и ССП, доводятся на более низкие уровни управления: подразделения, отделы, службы компаний корпорации. Формируются индивидуальные цели и личные системы показателей, ориентированные на достижение стратегических целей и показателей компании и корпорации в целом. Системы стимулирования ориентируются на показатели ССП.
Таким образом, стратегия на деле становится ежедневной работой каждого сотрудника.

Стратегия как непрерывный процесс
Сбалансированная система показателей интегрирует тактический и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс, обеспечивая реализацию стратегических целей корпорации и компаний. Это осуществляется посредством установления связи между стратегией и процессом составления бюджета, введением практики проведения стратегических совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии.
Как только ССП и система обратной информационной связи начинает действовать, у компании появляется возможность управлять стратегией, т.е. не только получать информацию о реализации стратегии, но и о жизнеспособности и эффективности самой стратегии, корректировать стратегию по мере возникновения необходимости, не дожидаясь составления бюджета на следующий год.

Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров
Вышеприведенные принципы рассматривают ССП как инструмент и процесс. Однако для достижения ожидаемого эффекта от введения ССП необходимо нечто большее.
Единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации (см. Система стратегического управления корпорации «Эконика»), слаженной работы всей команды на координации этих изменений, постоянного внимания и сосредоточения усилий на воплощение инициатив и достижения поставленных стратегических целей.
В процессе стратегического управления на основе ССП выделяют 2 этапа: переходный период и период регулярного стратегического менеджмента. В течение переходного периода формируется первоначальный вариант ССП и внедряется в систему менеджмента. Принципы стратегически ориентированной организации реализуются частично. Обычно этот период составляет 24-36 месяцев.

Этапы разработки и внедрения ССП в корпорации «Эконика» представлены на Схеме 1.

В 2005 г. в компаниях корпорации будут реализованы первые два принципа стратегически ориентированной компании – формализация стратегий компаний корпорации в стратегических картах, разработка ССП компаний, создание стратегического соответствия компаний корпорации. С учетом этого разработаны новые форматы продуктово-маркетинговой стратегии (ПМС) ДК и бизнес-планов корпорации и дочерних компаний. Формат ПМС на 2006 г. не включает СК, но методологически максимально приближен к ССП.
Стратегические карты и ССП предполагается разработать только для уровня корпорации и компаний. Дочерние компании разрабатывают СК и ССП на среднесрочный (до 2008 г.) и краткосрочный период (2006 г.), управляющая компания – еще и на период до 2012 г.
Для уровня подразделений компаний корпорации разработка СК и ССП в 2005 г. не предполагается, будут определены только тактические цели (на 2006 г.) и целевые показатели. Однако форматы формирования целей приближены к системе ССП.
Процессы разработки целей и целевых показателей, СК и ССП компаний корпорация на всех временных горизонтах и инструментах управления методологически взаимосвязаны и составляют единую систему стратегического планирования.
Реализация принципа стратегического соответствия будет обеспечиваться не только методологически на уровне форматов. Определены «сквозные» общекорпоративные цели и показатели, которые обязательны для включения в бизнес-планы ДК.

В 2006 г. будет осуществляться внедрение системы ССП компаний и корпорации. В регулярном режиме начнут формироваться отчеты по ССП компаний.
Кроме того, cистема ССП будет расширена: стратегические карты будут включены в формат ПМС, будут разработаны стратегические карты ДК и корпорации на долгосрочный период (до 2012 г.), планируется «каскадирование» ССП компаний до уровня подразделений.
Сократятся сроки подготовки ПМС и Бизнес-планов корпорации и дочерних компаний, раньше начнется плановый период.
Начиная с 2007 года, стратегическое управление на основе ССП будет осуществляться в регулярном режиме.

В 2007 г. система ССП компаний будет скорректирована по результатам работы в 2006 , внедрена система ССП подразделений, в регулярном режиме начнут формироваться отчеты по ССП подразделений. Будут оптимизированы сроки подготовки бизнес-планов корпорации и дочерних компаний.
Планируется установить связь системы ССП с системой бюджетирования компаний корпорации, начнется реализация четвертого принципа стратегически ориентированной компании – стратегия как непрерывный процесс.
В последующем возможна декомпозиция стратегических целей и показателей ССП до отдельных сотрудников и установление индивидуальных целей и личных систем показателей. Таким образом, завершится реализация третьего принципа – стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Основополагающий принцип стратегически ориентированной компании - активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров, осуществляется на всех этапах построения системы регулярного менеджмента на основе ССП.

Для того чтобы ССП стала реальным инструментом стратегического управления в компаниях корпорации в июне 2005 года проведены обучающие семинары-практикумы «СК и ССП как инструменты стратегического управления корпорации «Эконика». Практические занятия использовались материалы компаний корпорации: новые форматы СК и ССП бизнес-планов ДК, ПМС ДК, стратегические цели и показатели компаний. В ходе семинаров у менеджеров компаний было сформировано единое понимание процесса стратегического управления корпорации, знания и первоначальные умения построения и экспертизы стратегических карт и сбалансированной системы показателей. Были разработаны первоначальные варианты стратегических карт и элементы ССП компаний.

Структура стратегической карты представлена на Схеме 2.

Стратегическая карта представляет собой модель стратегических целей и их взаимодействий на основе причинно-следственных связей. Стратегическая карта структурирована по проекциям – стратегически важным направлениям деятельности компании. Для дочерних компаний формат предусматривает 4 проекции: финансы; маркетинг и клиенты; управление, развитие, инновации (внутренние бизнес-процессы); развитие персонала. Для управляющей компании дополнительно включена проекция «Безопасность и риски».

В проекции «Финансы» показывается, как компания собирается обеспечить устойчивый рост стоимости бизнеса для акционеров и инвесторов; финансовые цели выступают ориентирами при определении параметров других проекций.

Проекция «Маркетинг и клиенты» помимо собственно маркетинговой составляющей характеризует уникальное предложение потребительной ценности, которое собирается сделать компания своим клиентам, чтобы обеспечить достижение финансовых целей; включает цели связанные с взаимоотношениями с клиентами, имиджем компании, брендом и т.п.

В проекции «Управление, развитие, инновации» (внутренние бизнес-процессы) показывается какие внутренние бизнес-процессы необходимо довести до совершенства, чтобы обеспечить реализацию финансовых, маркетинговых и клиентских целей; включает цели, связанные с совершенствованием внутренних процессов: операционного менеджмента, управления клиентами, инновационных процессов (развития и продвижения новых продуктов и услуг, развития существующих и внедрения инновационных систем и инструментов управления: разработки стратегий, ССП, системы управления качеством, автоматизированной информационной системы и т.п.), законодательных и социальных процессов.

Проекция «Развитие персонала» показывает какие возможности должна использовать компания для достижения целей, сформулированных в первых трех проекциях; включает цели, связанные с человеческим капиталом (обучение, повышение квалификации, мотивация персонала) и организационным капиталом (корпоративная культура и корпоративные ценности, наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации компании на выполнение стратегии, распространение знаний, имеющих стратегический потенциал по всей компании).

Проекция «Безопасность и риски» показывает, как корпорация предполагает обеспечить безопасные условия ведения бизнеса и снижать существующие и потенциальные риски.

Рекомендуемое общее количество стратегических целей в стратегической карте ДК составляет 15-25, в том числе по проекции «Финансы» - 3-5, по проекции «Маркетинг и клиенты» - 3-5, по проекции «Управление, развитие, инновации» - 6-10, по проекции «Развитие персонала» - 3-5.

Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и их значения. Сбалансированной системе показателей используются те же проекции, что и в Стратегической карте.

В ССП используются финансовые и нефинансовые показатели. Нефинансовых показателей должны преобладать.

Сбалансированная система показателей включает отсроченные показатели – показатели результатов и опережающие показатели - показатели факторов, способствующих достижению результатов. Показатели результатов могут быть одинаковыми для многих компаний и отраслей. Показатели факторов их достижения являются уникальными для каждой конкретной компании, т.к. они отражают специфику ее стратегии. Показатели финансовых и маркетинговых целей являются преимущественно отсроченными индикаторами. Показатели целей управления, развития, инноваций и развития персонала – преимущественно опережающими. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество опережающих показателей значительно превышало количество отсроченных. Соотношение опережающих и отсроченных показателей в ССП компании в составе Бизнес-плана ДК на 2006 г. должно быть не ниже 1.

Балансировка показателей ССП осуществляется на основе причинно-следственных связей, установленных в стратегической карте. Балансировка проводится между показателями различных проекций, различных временных горизонтов, а также между показателями результатов и показателями факторов их достижения.

Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми показателями.

При разработке Сбалансированной системы показателей следует различать стратегические и диагностические показатели. Диагностическими являются показатели, которые контролируют бизнес-процессы, но не являются решающими факторами получения выдающихся результатов. Показатели решающих факторов крупных достижений в конкуренции на рынке являются стратегическими показателями и включаются в Сбалансированную систему показателей компании.

Рекомендуемое общее количество показателей ССП дочерних компании 20-25, в том числе по проекции «Финансы» - 4-5 показателя, по проекции «Маркетинг и клиенты» - 4-5, по проекции «Управление, развитие, инновации» - 8-10, по проекции «Развитие персонала» - 4-5.

Разработка предварительного проекта СК и ССП компаний будет осуществляться в течение 2-х месяцев. По результатам работ в сентябре-октябре текущего года планируется проведение Стратегической и бизнес-сессий компаний корпорации. Компании представят предварительные проекты СК и ССП, на практических занятиях проведут экспертизу и доработку проектов. Участники сессий получат знания и практические навыки «каскадирования» целей и показателей ССП компании на уровень подразделения, проведения анализа показателей, познакомятся в подходами к формированию отчетов по ССП, требований к учетным системам, построением Регламентов по ССП.

По результатам сессий Стратегические карты и Сбалансированные системы показателей компаний, целей и целевых показателей подразделений должны быть доработаны и, в соответствии с установленными сроками, утверждены в составе Бизнес-планов компаний и корпорации.

Формирование Стратегических карт и Сбалансированной системы показателей на уровне компаний и корпорации – первый шаг на пути создания стратегически ориентированной организации.