В последнее время классическое понимание бизнеса как механизма зарабатывания денег претерпевает существенные изменения. Современный подход определяет бизнес как систему взаимоотношений акционеров, работников, потребителей, поставщиков, государства и т.д. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы (сильный бренд, опыт и знания персонала, прогрессивную корпоративную культуру, положительную репутацию компании, взаимоотношения с клиентами и партнерами, передовые технологии производства и управления и др.) приобретает не меньшее (и даже большее) значение, чем инвестиции и управление реальными активами.
Успешность компании в новых условиях во многом определяется способностью обеспечить гибкое и эффективное взаимодействие подразделений, оперативное реагирование на изменение внешней и внутренней среды компании. Функциональное разделение деятельности компаний, приносившее высокие результаты в период промышленной конкуренции, в новых условиях не обеспечивает необходимую гибкость и оперативность. Компании эпохи информационной конкуренции используют новые концептуальные решения – межфункциональное (интеграционное) структурирование. Интеграция бизнес-процессов позволяет сочетать высокий профессионализм узких специалистов и оперативность, эффективность и качество интегрированных бизнес-процессов.
Стратегический менеджмент в компаниях корпорации «Эконика» построен с использованием двух подходов к процессам стратегического планирования и контроля: функционального и межфункционального. Формирование бизнес-стратегии компаний осуществляется на основе функционального подхода посредством разработки базовой и функциональных стратегий: маркетинговой, брендинговой, операционной, информационной, кадровой и финансовой. Сбалансированная система показателей (ССП) использует межфункциональный подход. В составе бизнес-планов ДК планы и бюджеты формируются на основе функционального подхода.
В целях расширения использования межфункционального подхода, как более прогрессивного, принято решение: построение функциональных планов и функциональных бюджетов компаний и подразделений корпорации на 2008 г. осуществлять на основе стратегических целей и показателей компаний и подразделений, а также программ достижения стратегических целей. Данное решение отражено в формате Бизнес-плана ДК на 2008 г.
В то же время сохраняется ограничение по количеству программ достижения стратегических целей ДК – до 4-х. Программы достижения планируется разработать по наиболее значимым межфункциональным целям компании или стратегическим направлениям в рамках Стратегической карты (СК) ДК. Остальные стратегические цели будут поддержаны мероприятиями, сформулированными в составе задач подразделений.
Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели СК в показатели и их целевые значения. Но цели и целевые значения показателей нельзя достигнуть, только определив их. Необходимо запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все целевые показатели. Для каждой такой программы компания должна выделить человеческие и финансовые ресурсы. Стратегические карты и ССП уровня управления компании могут разрабатываться не только для ДК в целом, но по отдельным стратегическим направлениями ДК, при условии, что для этих стратегических направлений сформулирована стратегия. В рамках каждого стратегического направления может быть разработано несколько программы достижения стратегических целей. Эти программы должны рассматриваться не как перечень обособленных проектов, а как интегрированный комплекс.
Сбалансированная система показателей предполагает использование проектных подходов. В последние годы в компаниях корпорации расширилось применение проектных подходов, но все же они используются недостаточно.
Не в полной мере сформулированы методологические подходы к формированию стратегических бюджетов компаний Корпорации и выделению стратегических издержек в операционных и функциональных бюджетах. Это означает, что межфункциональный подход реализуется в компаниях корпорации еще не в полном объеме. Актуальность этих вопросов сегодня подтверждена. Принято решение о разработке новой, более совершенной модели взаимоувязки функционального и межфункционального подходов и развития межфункционального подхода, формирование которой будет завершено в начале 2008 г.
Особенностью стратегического процесса 2007 г. является тот факт, что разработка ССП осуществляется в условиях формирования бизнес-стратегии ДК на качественно новом уровне: сформированы базовые стратегии ДК, вместо логистических и производственных стратегий появились операционные, ИТ-стратегия преобразована в стратегию управления информацией и знаниями. Cтратегии ДК уточнены. Соответственно этому скорректированы и ССП компаний и Корпорации в целом, разработанные в прошлом периоде.
Качество стратегии очень важно для сбалансированной системы показателей. Так как ССП является формализованным представлением стратегии компании, ее качество в значительной степени определяется качеством проработки стратегии компании. Не следует забывать, что Сбалансированная система показателей обеспечивает обратную связь по принципу двойной петли: с одной стороны, предоставляет информацию о ходе реализации стратегии, с другой – информацию об адекватности самой стратегии. И эту информацию следует использовать по назначению - для корректировки стратегии и ССП. Важно осуществлять необходимые корректировки по мере возникновения необходимости в них, не ожидая наступления следующего планового периода. Иначе снижается эффективность ССП, а в подразделениях компании формируется негативное отношение к ССП, которое в следующем периоде, даже после обновления ССП, сложно будет преодолеть.
Пересмотрены генеральные стратегические цели Корпорации и ДК, их содержание расширено и представлено несколькими характеристиками. При разработке ССП осуществлена привязка стратегических целей и показателей к характеристикам генеральной стратегической цели, а в ДК – и к конкурентным преимуществам компании.
В текущем году в документ бизнес-стратегии (Функциональные стратегии) включены СК и ССП не только на долгосрочную перспективу, но и на среднесрочную. Бизнес-план в настоящее время включает только ССП 2008 г. и является инструментом краткосрочного планирования.
Разработка и внедрение ССП в текущем году по-прежнему осуществляется на уровне Корпорации, подразделений УК, 3-х основных ДК и их подразделений. Включение в систему ССП дочерних компаний основных ДК корпорации (планировалось осуществить в 2007 г.) перенесено на 2008 г. в связи с большим объемом работ по формированию новых бизнес-стратегий основных ДК.
Еще одной важной особенностью стратегического процесса 2007 г. является начало работ по созданию систем стимулирования в компаниях Корпорации на основе сбалансированной системы показателей.
Система стимулирования является серьезным инструментом, способным возбудить интерес сотрудников компании к стратегии и ее реализации, превратить процесс реализации стратегии компании в повседневную работу каждого сотрудника.
Факт установления зависимости оплаты труда от результатов выполнения стратегических целей и показателей является свидетельством внедрения новой организационной формы компании *:
- Старая модель
Негибкая
Функциональная
Оценка заданий и действий
Постоянная зарплата - Новая модель
Межфункциональная, ориентированная
на интегрированныe бизнес-процессы
Гибкая
Оценка текущих результатов и итогов
Оплата по результатам
Практика внедрения ССП показывает, что некоторые компаний сразу связывает систему компенсации со своими первоначальными ССП, другие делают это через 1-2 года. Возможно постепенное внедрение, начиная с пилотных проектов.
Системы стимулирования могут быть построены в привязке ко всем целям ССП или только к целым и показателям отдельных проекций, в зависимости от характера деятельности компании. Может быть использована коллективная форма поощрения или индивидуальная и командная.
В настоящее время в компаниях корпорации формируются подходы к системе стимулирования на основе ССП. Первое применение новой системы стимулирования планируется в 2008 г.
Построение системы стимулирования на основе Сбалансированной системы показателей предъявляет требования к качеству ССП компаний и подразделений Корпорации. Необходимые предпосылки для обеспечения качества ССП присутствуют: разработана более качественная стратегия ДК, создана методология разработки и внедрения ССП, этап разработана и внедрена первоначальная ССП, усилен организационный ресурс в ДК (директора по стратегическому планированию). Качество ССП на данном этапе будет определяться тем, насколько серьезно и неформально будет осуществляться работа внутри ДК на всех уровнях управления, а также содержательной поддержкой ДК функциональных руководителей УК.
Прогрессивная методология, заложенная в сбалансированной системе показателей, переложенная в форматы и процедуры, связанная с системой бюджетирования и положенная в основу систем стимулирования, способна дать ожидаемый высокий результат при условии активного позитивного участие в процессах руководителей высшего звена управления. Успешная разработка и внедрение ССП, по мнению ее создателей, требует от руководителей высшего звена пристального внимания и постоянного сосредоточения усилий, постоянной демонстрации и подтверждения перед руководителями среднего звена и сотрудниками своей приверженности системе ССП.
* Организация, ориентированная на стратегию, Роберт Каплан, Дейвид Нортон
Советник Президента/Руководитель проекта ССП
Наталья Стихова