В течение последних 5-ти лет с целью успешного исполнения стратегии в Метро Мадрид внедряется методология организации, ориентированной на стратегию. За это время спрос возрос на 18% и компания испытала величайший рост за все время своего существования. Методология организации, ориентированной на стратегию способствовала приведению трудовых ресурсов и бизнес-процессов в соответствие с тремя направлениями: оптимизация ключевых операций, связанных с работой с клиентами, обеспечение роста и готовность к соревнованию. Методология организации, ориентированной на стратегию ускорила процесс изменений, необходимых для достижения результатов.
Размер
Основанное в 1919 году Метро Мадрид является самой крупной общественной транспортной системой в Испании. Сеть насчитывает 227 километров транспортных линий, обслуживает более 619 миллионов пассажиров в год при 279 поездах в часы пик и 5713 сотрудниках и имеет общий доход в размере 635 миллионов Евро (по состоянию на 2004 аудиторский год). По масштабу компании и качеству услуг, Метро Мадрид занимает место в пятерке самых крупных метро мира, с 1995 по 2004 год среднегодовой темп роста компании в сложных процентах составил более 6%.
Предыстория и причины использования ССП
В течение последних пяти лет мадридское метро осуществляет важнейший процесс изменений, направленный на усиление лидерства, на определение путей преодоления предстоящих трудностей. Величайший рост компании за все время ее существования, произошедший в индустрии, жесткая внешняя среда (регулятивное окружение), высокие запросы потребителей вызвали необходимость в новом подходе управления. Производимые изменения были направлены на смещение фокуса с краткосрочных целей, где делался акцент на оперативные результаты, в сторону долгосрочных целей, ориентированных на удовлетворение потребностей клиента и, в конечном счете, было приложено массу усилий, чтобы стать организацией, ориентированной на стратегию.
Для обеспечения необходимого соответствия и полной самоотдачи в 2000 году в компании была введена дифференцированная система компенсации, основанная на достижении целей (управление по целям). Совет директоров определил цели и задачи и каскадировал их на уровень, где цели увязывались с системой компенсации. Ежегодно осуществлялся просмотр результатов деятельности.
В 2002 году было принято решение о внедрении ССП в Метро Мадрид. Главным ориентиром было увязывание управления по целям co стратегией. Кроме этого была внедрена система SAP SEM для оптимизации отслеживания стратегических задач. Успешному внедрению ССП мешало отсутствие таких элементов как разделяемое членами управляющей команды видение компании, соответствие с другими системами управления, а также согласованность с процессом бюджетирования. Эти начальные усилия по внедрению ССП показали потенциальную возможность объединить стратегию с ежедневной операционной деятельностью и активизировать компанию на выполнение общей цели.
Основываясь на результатах ‘SFO Assessment’, правление Метро Мадрид пришло к выводу о пересмотре видения, миссии и стратегии для подтверждения готовности компании к предстоящим трудностям. На операционном уровне планировалось переформулировать видение и миссию, разработать новую стратегическую карту, включающую простейший набор ключевых показателей деятельности и сформировать план действий, основанный на главных проектах с целью внедрения стратегии.
Было определено пять ключевых факторов успеха внедрения:
- Лидерство: Серьезная поддержка управляющего аппарата на протяжении всего процесса.
- Соответствие: Логичная связь между всеми частями – видением, миссией, целями, ключевыми показателями деятельности, системой компенсации, планами развития, стратегическими картами бизнес-подразделений и т.д.
- Простота: Разработанные стратегические карты и ключевые показатели должны облегчать взаимодействие и способствовать коммуникации.
- Передача знаний: Были созданы новые компетенции, которые обеспечивали бы интеграцию ССП в системы управления и управляли бы процессом.
- Быстрые победы: Достижение результатов в короткие сроки с целью стимулирования управляющей команды
.
Совет директоров запустил ряд стратегических инициатив, нацеленных на сокращение разрыва между настоящим и целевым качеством работы. На данном этапе было запущено 9 проектов, которые должны были повлиять на исполнение конкретных стратегических целей.
Как только был завершен процесс формулирования стратегии, перед управляющей командой стал вопрос о необходимости донести информацию о проделанной работе до всех сотрудников организации. В декабре 2004 года произошло беспрецедентное для компании событие. Совет директоров сообщил 400 управляющим среднего звена о планах дальнейшей работы в соответствии с видением и миссией, дал пояснении по стратегии и представил рекомендации по ее правильному исполнению.
На сегодняшний день Метро Мадрид каскадировало ССП на 7 бизнес-подразделений и продолжает работы по ее расширению. Рассмотрение стратегических вопросов связано с процессами планирования и бюджетирования, а внутренняя коммуникация способствует переносу стратегии на операционный уровень.
Люди, внедрявшие ССП:
Ильдефонсо де Матиас, Исполнительный директор
Все члены Совета директоров
Рафаэль Феной, Руководитель USG (Офис стратегического управления)
Преграды
В 2002 году было завершено формулирование целей и показателей. Предполагалось, что модуль SAP SEM ускорит получение результатов, но ожидания не оправдались. ССП предлагала установление межфункциональной ответственности в организации, которая исторически была вертикально разобщенной. В результате, культурный шок тормозил процесс. Вдобавок, мы не имели возможности измерить большое количество показателей, а система была слишком негибкая и не позволяла введение корректировок первичным пользователем (first-time-user). Тем не менее, все эти усилия обнаружили потенциальную возможность, предоставляемую методологией, по связке стратегии с бизнес-процессами и по активизации компании на достижение общей цели. Поэтому были проведены работы по оценки ориентированности организации на стратегию (‘SFO Assessment’) для определения направлений дальнейшей работы по внедрению ССП.
>Выгоды
С началом разработки ССП, началось формирование культуры «измеряемых вещей». Как только сотрудники были задействованы в достижении общего набора стратегических целей, они начинали с большим желанием работать сообща, четко ориентируясь на достижение целевых значений.
Так как стратегия стала ясно определять желание служить потребителям, она поспособствовала появлению целого ряда важных инициатив клиентской перспективы, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
Явные выгоды:
- Крупнейший по сравнению с другими в мире рост компании в кратчайшие сроки: протяженность линий возросла с 171 км в 2001 году до 227 км в 2004 году.
- Устойчивый рост спроса с 544 млн. поездок в 2001 до 619 млн. в 2004 году.
- Повышение уверенности в безопасности у клиентов, учитывая события 11 сентября (террористическое нападение в США): показатель уверенности сместился с 5,83 в ноябре 2003 до 6,61 к маю 2004.
- Повышение уровня удовлетворенности клиентов: более 70%
- Увеличение производительности сотрудников с 43 агентов на 1 миллион км/машину в 2001 до 37 в 2004.