Данилин Олег

Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ПРИМЕРЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Структура системы KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следующую структуру:

• Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
• Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
• Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
• Количество ремонтов (соотношение факт - план).
• Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие KPI:

• Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
• Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
• Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
• Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Источник: hr-portal.ru

Данилин Олег

Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI (ЧАСТЬ 2)

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения KPI.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему KPI. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы KPI. Если система KPI не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система KPI не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы KPI являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI (ЧАСТЬ 1)

Внедрение системы KPI на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, причем KPI - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные KPI должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к KPI:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список KPI и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

Источник: hr-portal.ru

Олег Данилин
Журнал "Управление компанией"

Раздел 1. Стратегия и тактика предприятия

Раздел 2. Новые инструменты управления

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 1)

Раздел 3. Внедрение системы KPI (часть 2)

Раздел 4. Примеры структур системы показателей

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.

Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

Источник: hr-portal.ru

Автор: Александр Кочнев

В книге зарубежных специалистов по Balanced Scorecard, выпущенной издательством «Питер» (Н.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. «Баланс между стратегией и контролем»), читаю: «Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей». Понятно, что речь идет о Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard). А дальше не понятно. Почему ССП – это описание деятельности организации? Я то думал, что ССП позволяет построить модель стратегии. Это ведь не одно и то же – описание деятельности предприятия и описание его стратегии! Но авторы, видимо, различия не делают. И далее, с «некоторым набором показателей» тоже не ясно. Неужели любой набор показателей можно «впихнуть» в ССП? Я то полагал, что для ССП подбираются только те показатели, которые отражают достижение стратегических целей.

Господа Олве и Ко попали мне «под горячую руку» в сущности случайно. Книги и статьи по ССП, издающиеся ныне в большом количестве, буквально переполнены подобными перлами. Все это свидетельствует о том, что ни менеджеры, внедряющие в своих компаниях стратегический контроллинг на основе ССП, ни консультанты, которые их этому учат, не понимают в большинстве случаев, что же на самом деле они внедряют, и какой эффект от этого внедрения должен произойти. Под видом ССП часто внедряют систему оценки и контроля «всего, что движется». Такие проекты всегда заканчиваются разочарованием, напрасной потерей времени и денег.

Система показателей оперативной деятельности должна быть на каждом предприятии, достигшем определенного уровня развития, но методология Balanced Scorecard или, в русскоязычном варианте, ССП не имеет к этому отношения. К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая отражает модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании. Эта вторая система и есть ССП.

Нетрудно доказать, что эти системы не сводятся в единую сущность. Так система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи, сервис и тому подобное), а система стратегического контроллинга на основе ССП строится исходя из стратегических целей. Система оперативного контроллинга предназначена для контроля отклонений действующих процессов, а система стратегического контроллинга (ССП) для управления изменениями процессов. Число показателей в системе оперативного контроллинга принципиально не ограничено, а число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим, поскольку стратегия предполагает установление приоритетов (если у вас 100 высокоприоритетных целей, значит, вы не знаете, что на самом деле важно). Вдобавок ко всему методология проектирования и внедрения стратегического и оперативного контроллинга принципиально различны. Так что «в одном флаконе» не получается!

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Системе управления ракетой задана цель и расчетная траектория. В ходе полета датчики системы управления ракетой определяют ее положение относительно заданной траектории. Вычислительная система определяет отклонение ракеты от курса. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие направление полета ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. При этом система стратегического контроллинга обеспечивает контроль траектории движения нашей «ракеты» к цели, а система оперативного контроллинга отвечает за информирование «центра управления» о состоянии всех систем нашего «корабля» и параметрах внешней среды.

Различные системы показателей применялись задолго до изобретения Balanced Scorecard. Значение ССП в том, что она дает ключ к четкому представлению стратегии для всех заинтересованных сторон. Если раньше понятие стратегии было размытым и неясным для самих стратегов, то теперь на вопрос: «Из чего состоит стратегия?» есть совершенно конкретный ответ.
горчает только, что эта ясность не стала пока достоянием широких кругов менеджеров и консультантов.

Еще одна область широко распространенных заблуждений связана с KPI.Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, «обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании». Нередко с KPI отождествляются показатели стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В сущности любой из показателей оперативного и стратегического контроллинга можно связать с KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

    * Определение целей для сотрудников компании;

    * Оценка деятельности сотрудников;

    * Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с ССП, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы ключевых показателей деятельности (KPI) необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников.

Поскольку вопрос о том как соотносятся между собой различные системы управления на основе показателей (ССП, KPI, показатели оперативного контроллинга) не находит ясного отражения в литературе по менеджменту, интересно было бы обсудить его с теми, кто задумывался на эту тему и внедрял на практике подобные системы.

Источник: http://www.e-xecutive.ru/

В 1998 году, персонал в России был совсем недорогой, прямо скажем - дешевый. Помню, как один из директоров мне сказал мне на первом семинаре, - а зачем тут такой огород городить - грейды, kpi-матрицы - можно просто 100 долларов добавить и сотрудник будет работать как электровеник?..

Прошло время. Россия из страны с дешевой рабочей силой превратилась в страну с недешевым персоналом. Еще лет 5-10 (темпы зависят от динамики цен на нефть) и мы станем страной с дорогой рабочей силой. С каждым годом зарплаты растут (лишь последний кризис дал нам небольшую передышку), и инструменты по эффективному управлению фондом оплаты труда из модных увлечений превращаются в средство выживания организации.

Собственно, об этих инструментах и идет речь в моем семинаре. Изначально он создавался с целью дать полное и комплексное представление о трех типах вознаграждении персонала и рациональных способах сделать эти вознаграждения оптимальными, эффективными и инвестиционно привлекательными.

Первое вознаграждение - это денежное (монетарное) и постоянное (гарантированное). Обычно его называют оклад (хотя в терминах по оплате большая путаница, не только в законодательстве РФ но и в мировой практике). Основной вопрос оптимизации - как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из-того, что кто-то получает больше другого.

Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов, каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает денег, а главное, когда, на сколько, и благодаря чему он сможет этот доход увеличить.

Когда (более 10 лет назад) я стал внедрять грейдирование в компаниях СНГ, оказалось, что классический балльный метод (метод Хэя) при отсутствии должностных инструкций (что скорее правило, чем исключение для постсоветского пространства) не работает. А потом оказалось, что даже при их (должностных инструкций) наличии - он слишком трудоемок и дорог.

Благодаря тому, что еще в МГУ я практиковал методы факторного анализа и многомерного шкалирования в психосемантических исследованиях, мне удалось создать метод экспресс-грейдирования ( А. Литягина), который позволил создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5-10 дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле. Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Мне даже удалось выиграть тендер по разработке грейдов у Эрнст энд Янг (Ernst&Young - мировой лидер в области консалтинга).

Суть метода экспресс-грейдирования проста (более подробно я об этом рассказываю на семинаре и участники практикуются в группах) - мы используем карточки с указанием должности и внутренних экспертов (как правило руководителей подразделений). Руководители знают кто чем в компании занимается и раскладывают карточки в группы по различным факторам оценки (я обычно использую 10 шкал с подробным описанием). Затем данные обрабатываются (для этого я использовал электронные таблицы для анализа и строил линию тренда, создавая формулу “гармонизации” или “идеальной оплаты”). Для тех, кто не хочет глубоко погружаться в статистику недавно я придумал простой и наглядный способ прямой “визуализации” системы грейдов (просто группируем карточки исходя из итоговых баллов). В итоге нашей работы мы получаем “лестницу грейдов”, которая описывает для любой должности компании обычно 5 ступеней оплаты. Например, 1 ступень - это рекомендованная оплата(РО) - 20%, 2я ступень - РО - 10%, 3я ступень - РО, 4я ступень - РО+10%, 5я ступень РО+20%.

Конечно, есть десяток-другой “подводных камней” которые надо учесть при построении системы грейдов. Например - нельзя повышать зарплату (оклады) сразу после грейдирования, т.к. это будет незаслуженное повышение, которое вызовет автоматический рост фонда оплаты труда на 5-10%. Надо повышать только через 6-12 месяцев на основании положительной (+1 “хорошо” или +2 “отлично”) оценки работы сотрудника за отчетный период. Эту процедура оценки работы сотрудника за год (или полугодие) обычно называют аттестацией персонала.

Самый главный подводный камень грейдирования, это то, что процедура эта конечно полезная и необходимая, но не мотивирующая персонал. Скорее она его успокоит и избавит от лишних переживаний по поводу зарплаты соседа. Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Как я люблю говорить на семинаре “стимулирует не бутерброд, а запах бутерброда”.

Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации (оценке) сотрудника за отчетный период основную (львиную) долю занимают результаты его работы. Сейчас модно подменять их словом KPI. Т.е. если сотрудник был результативен (выполнил/перевыполнил планы по KPI), то ему зарплата повышается, если не результативен, то не повышается.

Подводя итоги поста (продолжение темы в следующих…) - я думаю, что на вопрос “Что важнее - грейды или KPI?” правильный ответ - KPI (как способ измерения результативности сотрудника). Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.

<hr>

Пост с блога А. Литягина

Источник статьи

Исторически Хранилища данных разрабатывались для подготовки отчетов, то есть для управления эффективностью работы предприятия. В многочисленных определениях Хранилищ, которые можно было встретить на заре их появления, говорилось, что данная технология была разработана "для управленческих нужд". Это была прекрасная идея, и мощный потенциал Хранилищ данных смог раскрыться только тогда, когда эта технология стала доступной более широкому кругу пользователей. Ее повсеместное применение, в частности, среди специалистов, работающих с информацией (knowledge workers), - яркое подтверждение.

Тем не менее не прекращаются попытки сделать Хранилища данных технологией управления эффективностью работы предприятия. В большинстве случаев управленческие потребности сводятся к расчету ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI). При расчете большинства таких показателей используются итоги данных, которые находятся в Хранилище данных и доступ к которым есть у всех сотрудников - для этого достаточно специализированного интерфейса.

То, что за основу берутся данные, используемые и для других целей, в значительной мере способствует консолидации усилий внутри организации. Существует утверждение, что "невозможно улучшить показатель, предварительно не измерив его"; следовательно, при расчете KPI необходимо опираться на данные, которые должны быть достоверными, актуальными, объединенными, общими и предоставлять возможность исторического анализа; именно такие данные и содержатся в Хранилище данных.

KPI обычно рассчитываются сверху вниз - начиная с более общих; однако если менеджер цепочек поставок (supply chain manager) имеет доступ к тем же показателям KPI, что и исполнительный директор (chief executive officer, CEO), он может анализировать эффективность на своем участке и принимать своевременные решения. Тем не менее очень часто разные подразделения используют для расчета KPI различные источники данных; очевидно, если эти показатели затем учитываются при подсчете агрегатов, ни о какой целостной бизнес-стратегии не может идти и речи.

Какие KPI же тогда вычислять? Вам могут посоветовать несколько сотен различных показателей. Тем не менее, как правило, компании, наиболее эффективно использующие KPI, начинают с показателей прибыли и заканчивают специфическими коэффициентами, так или иначе отражающими структуру доходов и расходов. Очевидно, нет необходимости рассчитывать сотни KPI. Даже компании, работающие в одной отрасли, иногда должны использовать разные наборы показателей, и очень часто попытки обработать слишком большой объем данных приводят к неудаче.

Перечислим некоторые направления деятельности компании, которые заслуживают особого внимания.

• Снабжение: показатели заполнения, эффективности рабочего времени, издержки, управление поставками, управление качеством.
• Цепочки поставок: продолжительность цикла, издержки цепочек поставок, транспортные расходы, производственные мощности, соблюдение графика.
• Клиентская база: загрузка каналов, предпочтения по форме оплаты, загрузка контактных центров, мошенничества, доходы, степень удовлетворения клиентов, гарантийные работы, недовыполненные заказы.
• Производительность: уровень запасов, показатели времени ожидания, производительность рабочей силы, неоплаченные поставки за день, затраты на оплату труда, доход.

Первым делом лучше вычислять показатели, непосредственно влияющие на прибыль. Далее следует последовательно вычислять KPI, используя данные Хранилища.

Главное достижение технологии Хранилищ данных за последние несколько лет заключается в возможности подробного детального анализа (углубления в данные). Для расчета любого KPI необходимо использовать подробную информацию, которую можно "выкопать" из KPI-приложения. При этом показатели не должны представлять собой один единственный итог данных. Более эффективный метод состоит в обобщении нескольких коэффициентов в одном на пропорциональной основе. Хорошим примером может послужить показатель степени удовлетворения клиентов.

В общем случае, показатель степени удовлетворения клиентов выводится по нескольким итогам, таким, как непосредственный анализ клиентской информации, число клиентов, прекративших использование какого-либо продукта за период времени, или оставшихся верными марке (churn and retention), доля кошелька покупателя (доля от всех затрат в товарной категории, приходящаяся на марку компании, share of wallet) и т.д. Каждый из перечисленных показателей интересен лишь как отражение клиентских предпочтений. При этом выбор наиболее значимых итогов просто необходим для объективной оценки степени удовлетворения клиентов.

Соотнесенность с реальным временем - основное свойство KPI - выдерживается и при использовании технологии Хранилищ данных. Поскольку эти показатели вычисляются с помощью присоединяемых процедур или по окончанию процесса пакетной загрузки (batch ETL), они никогда не бывают характеристикой, "оторванной от действительности". А с учетом того, что сегодня многие Хранилища данных предоставляют информацию в реальном времени, KPI становятся "отражением действительности". При этом при работе с большими объемами информации трехмерная визуализация может существенно облегчить процесс сортировки данных в режиме реального времени.

Наконец, недостаточно просто рассчитать KPI, нужно еще сформировать причинно-следственные отношения (cause-and-effect relationships). Более "продвинутые" KPI-приложения генерируют не только такие основные причины оценки, но еще и ранние значения будущих уровней показателей.

Если вы еще не начали использовать технологию Хранилищ для расчета KPI, рекомендуем подумать об этом. Возможно, для этого у вас уже есть достаточно данных. Обобщая детальные данные, вы сможете добиться более эффективного управления, консолидировать усилия в рамках организации и, следовательно, достигнуть поставленных целей. Используя данные Хранилища для расчета KPI в реальном времени, вы сможете эффективно решать стратегические задачи, отслеживать процессы в режиме реального времени, осуществлять детальный анализ, генерировать модели причинно-следственных связей и, что самое важное, значительно повысить прибыль.

Оригинальный текст статьи можно посмотреть здесь:
Supporting KPIs with the Data Warehouse

Использование хранилищ данных для расчета ключевых показателей эффективности (KPI)(перевод с англ. IntersoftLab)

Сергей Таран, cтарший консультант BKG
E- xecutive.ru, 25 декабря 2003 г

Попытки организовать деятельность компании так, чтобы появилась возможность контролировать и быстро вносить необходимые поправки в работу предприятия, совершались всегда и везде.

Пример из собственного опыта: в 1982 году я приступил к работе в одном НИИ на должности младшего научного сотрудника и получил первое задание: разработать систему взаимосвязанных показателей деятельности автотранспортного объединения. Мы пытались разрешить одну проблему - как оценивать работу объединения с различных точек зрения, а не только с точки зрения экономических показателей?

Был разработан комплекс взаимосвязанных показателей, охватывающий все сферы работы объединения и распространявшийся от балансовой прибыли до показателей использования подвижного состава. Взаимосвязи показателей устанавливались методами статистического или детерминированного факторного анализа. Напомню - это был 1982 год, то есть больше двадцати лет назад.

В результате, кроме прибавки бумаге, на столах руководителей ничего не изменилось: система принятия решений в целом не могла тогда меняться лишь волей руководства предприятий.

Так вот, что же такое система взаимосвязанных показателей, столь модная сейчас - Balanced Scorecard (BSC)? И какова логическая связь и отличия между Balanced Scorecard и KPI? Наконец, как заставить эти системы работать и не допустить ошибок при их внедрении?

Когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы - например, бизнес-процессам.

Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. К сожалению, как показывает практика, если цели верхнего уровня собственники или высшее руководство предприятий еще как-то формализуют или, хотя бы, осознают, то подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются.

Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня. Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу "хорошо-плохо".

Пример 1. Одна довольно крупная московская компания решила реконструировать свой завод. Руководитель проекта поставил задачу - увеличить производственную мощность в несколько раз. Проект реконструкции был сформирован в виде отдельных планов, относящихся к различным элементам производственного цикла без их увязки друг с другом. Соответственно, деньги выделялись на тот этап реконструкции, который уже был подготовлен, не утруждая себя анализом целесообразной последовательности этапов. Принятие решений концентрировалось только на верхнем уровне управления проектом, ошибки которого проект и загубили. Но самое главное: собственник, который выделил на все это деньги, не установил четко цели проекта, сроки выполнения и показатель, по которому можно было бы оценить его успешность.

Получается в итоге следующая цепь ошибок:

1) Собственник не установил цель проекта и критерий ее достижения.

2) Руководитель проекта действовал, чтобы "угодить", а не достичь цели проекта.

3) Цели и критерии их достижения по элементам проекта не устанавливались, и каждый элемент проекта фактически стал самостоятельным. Попытки исполнителей договариваться самостоятельно друг с другом минуя руководство проектом были малоэффективны.

4) Ввиду отсутствия четких целей средства, выделяемые на проект, тратились нерационально.

5) В конце концов выделенных средств оказалось недостаточно и проект закончился безрезультатно.

6) Отсутствие цели и критерия ее достижения привело к провалу.

Не будем останавливаться на проблемах установления стратегических целей. Вопрос в том, как совместить целевые установки собственников и цели структурных подразделений компании, и какими критериями можно измерять степень достижения установленных целей?

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения дерева целей. По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели.

Например:

• Цель: обеспечение финансовой успешности компании.
• Показатель - чистая прибыль
• Критерий - рост на 25%.

Определяем, за счет чего мы этой цели достигаем:

• За счет роста выручки.
• За счет снижения затрат и т. д.

Пример такого дерева целей представлен на рисунке:

Так вот, показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и т.п. системы, т.е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) - ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Кто и как устанавливает цели и определяет КПЭ?

Цели верхнего уровня.

Как правило, собственники хотят получить рост текущей чистой прибыли или рост стоимости компании. Критерии достижения (требуемый уровень рентабельности или прирост стоимости) устанавливаются в зависимости от рыночной ситуации и, как правило, экспертно - непосредственно собственниками или каким-либо коллегиальным органом при Собственниках.

Пример 2. Крупная региональная управляющая компания установила своей целью рост капитализации. Критерий достижения нужного показателя капитализации, установленный на стратегический период 5-7 лет - 500 млн евро. Эта цель декомпозируется до целей обеспечения эффективности каждого предприятия.

Ключевым показателем эффективности для предприятий выбрана чистая прибыль. Критерий - обеспечение установленного норматива чистой прибыли от стоимости внеоборотных активов. При недостижении норматива чистой прибыли предприятие обязано снизить фонды до минимально возможной величины (например - продать низкодоходные активы). Если после всех принятых мер норматив не обеспечивается, то компания должна продать предприятие.

Декомпозиция целей

Декомпозицию стратегической цели компании должно проводить высшее руководство Компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия - в зависимости от его уровня в иерархии управления. Указанные цели может устанавливать Совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы.

Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо:

• определить критерий достижения целей - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;
• установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Пример. Для финансовой подсистемы предприятия установлена цель - обеспечение финансовой устойчивости. Ответственный - Директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована следующим образом (таблица 1).

Таблица 1

Цель	Ответственный	КПЭ	Критерий
Своевременность проведения расчетов	Бухгалтерия	Задержка в сроках расчетов	Реестр по расчетам выполняется в день подписания до 15 часов
Контроль кредиторской задолженности	Отдел финансового анализа	Просроченная кредиторская задолженность	Отсутствие просроченной кредиторской задолженности
Лимитирование финансовых полномочий руководителей бизнес-единиц	Отдел финансового планирования	Лимиты сумм в платежных документах, подписываемых директорами бизнес-единиц	Лимиты установлены решением Совета директоров и оформлены приказом Президента Компании
Оптимизация использования свободных денежных средств	Отдел финансового планирования	Уровень чистой прибыли на единицу вложенных средств Превышение установленного минимума	Сумма свободных денежных средств Установленная минимальная сумма денежных средств на расчетных счетах

Итак, мы установили КПЭ для всех наших целей и "распределили" их по процедурам, функциям и структурным подразделениям.

От KPI к BSC

Теперь у нас может возникнуть другая проблема. При формировании перечня КПЭ и их критериальных значений мы должны были учитывать взаимосвязь показателей и взаимозависимость их критериальных значений. В противном случае мы может получить взаимоисключающие критериальные значения. Так, например (см. дерево целей на рисунке), мы не сможем обеспечить снижение затрат на заработную плату на 10% за счет уменьшения численности на 12% и увеличения средней заработной платы на 10%. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы. Вот тут мы и получаем Систему Сбалансированных Показателей (ССП/BSC).

Итак:

• Определяем генеральную цель компании.
• Проводим ее многоуровневую декомпозицию до целей структурных подразделений.
• Выбираем КПЭ (вот и KPI) для каждой из целей.
• Определяем критериальные значения КПЭ с учетом их взаимосвязей.
• Проводим балансировку критериальных значений КПЭ. В результате - получаем BSC.
• Устанавливаем зоны ответственности менеджеров ("каждому менеджеру свою цель!").
• Устанавливаем процедуру контроля достижения целей и, при необходимости, процедуры корректировки целей и критериальных значений КПЭ.
• Формируем систему мотивирования сотрудников на достижение целей.

И работать, работать, работать:

Какие возникают проблемы?

Все, о чем мы сейчас говорим - вещи достаточно простые и практически всем понятные. Однако их практическое применение вызывает определенные затруднения у многих менеджеров российских компаний, несмотря на поголовное понимание важности установления целей и показателей и критериев их достижения. В чем же проблемы?

• Для значительной части российских компаний характерен недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и определению КПЭ и критериев эффективности. Руководство или делает все самостоятельно, или (что происходит значительно чаще) махнет рукой и продолжает работать как всегда.
• Публикуемые западные методики во многих случаях не настолько хороши сами по себе - и требуют значительной доработки для успешного применения. Использование "классической" схемы BSC, включающей четыре группы показателей (финансовые показатели, показатели работы с клиентами, показатели уровня организации и показатели компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Необходимо разумно интегрировать и использовать эти методики - эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого.
• Следует учитывать, что любое изменение системы управления обязательно натолкнется на неприятие, по крайней мере - части персонала компании. Людей можно понять - повышение эффективности во многих случаях ведет к сокращениям. Это необходимо заранее прогнозировать и управлять изменениями, вовлекая персонал компании в процессы развития - начиная с обсуждения целесообразности изменений и заканчивая их внедрением в каждом подразделении и на каждом рабочем месте.

Олег Данилин
Управление Компанией
№2(21) 2003г.

Стратегия и тактика предприятия

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

• Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
• Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, про водит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

Новые инструменты управления

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЗ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЗ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЗ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЗ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценка> прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. По этому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:

1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
4. Количество ремонтов (соотношение факт - план).
5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики. ! Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЗ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КП"Э:

1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура КПЗ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЗ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями> прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЗ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЗ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЗ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЗ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЗ. Если система КПЗ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЗ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЗ являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЗ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЗ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему КПЗ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.