Управлять можно только тем, что поддается измерению

В реальном бизнесе управленцы (впрочем, как и собственники) очень часто сталкиваются с проблемой неконтролируемого «роста», но в большинстве случаев этот «рост» можно расценивать, как положительное явление. А вот неуправляемое «падение» выглядит куда хуже. Многие из вас наверняка сталкивались с ситуацией, когда финансовые показатели говорили   о росте бизнеса, а «внутренние ощущения» подсказывали, что дела идут не так уж хорошо.

Поразмыслив немного и пообщавшись с коллегами, вы убеждались, что компания растет по «инерции» (собирая остатки плодотворной работы за минувшие годы). Разобщенность в коллективе, отсутствие командного духа и единой стратегии в компании – все это приводит к упадку и освобождению места для конкурентов.

Вы скажете – это не про вашу компанию? Тогда спросите у нескольких случайно выбранных сотрудников компании – чем занимается ваша компания и каковы ее цели на ближайший год? Если получите вразумительные ответы, значит, у вас все хорошо и читать дальше необязательно. Если нет – пора приступить к внедрению системы управления на основе сбалансированных показателей. Каждая из компаний, пережившая этапы становления, развития и роста, неминуемо придет к падениям и, возможно, закату. Но финансовые показатели скажут вам о начавшемся процессе спада намного позже, чем он реально возник. Может быть – даже слишком поздно, и тогда процесс получит необратимый ход.

По данным издательства «Металлика», анализируя «провалы» в бизнес-проектах ведущих мировых компаний (исследования проводились в 937 компаниях из ТОР-1000 ведущих мировых корпораций), Гарвардская школа экономики выделила их наиболее характерные причины:

• Отсутствие механизма реализации (или неправильная реализация) стратегических целей компании.
  В 97 % случаев проваленных стратегических планов и целей лежит их неправильная реализация.

• Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.
  По статистике, более 90 % персонала свою работу не связывают со стратегическими целями компании.

• Распределение ресурсов в планах и бюджетах проектов не связано со стратегическими целями компаний.
  В большинстве случаев бюджет компании нацелен на обеспечение текущей жизнедеятельности компании, а не на ее стратегические цели и проекты.

• В качестве критериев оценки достижения стратегических целей используются далеко не все важные для ведения бизнеса показатели.
  Практически 85 % всех показателей оценивают текущую (операционную) деятельность компаний.

• Мотивация персонала нацелена (в лучшем случае) на достижение текущих финансовых показателей.
  Стратегические цели деятельности компании не затрагивают мотивационный пакет сотрудников предприятия.

• Развитие бизнеса не имеет тесной связи со стратегией.
  В общемировой практике только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Это исследование всего лишь подчеркнуло известную для многих бизнесменов (на интуитивном уровне) истину о приоритете стратегических целей в развитии любого бизнеса.

Разрешить противоречия в бизнесе и направить развитие компании в соответствии с ее осознанной стратегией поможет «Сбалансированная система показателей» (в дальнейшем – ССП), разработанная Р. Нортоном и Ф. Каплан.

Появившись в начале 90-х годов, ССП основывалась на утверждении, что для управления современной компанией (то есть, принятия правильных и своевременных управленческих решений) одних финансовых показателей недостаточно. Разработчики сделали попытку включить в систему управления компанией показатели нефинансового характера. Эффективность этой новой (для многих из нас) системы управления основывается на ключевом принципе – управлять можно только тем, что можно измерить. Простыми словами, достичь четких целей развития можно только в случае, если существуют показатели, способные своевременно сигнализировать менеджеру о достижении целей, а также причинах «невозможности» их достижения. ССП большое внимание уделяет оценке нефинансовых показателей и, углубляясь в систему управления компании, позволяет ответить на следующие приоритетные вопросы:

• насколько эффективны для акционеров инвестиции в компанию?
• чем компания может заинтересовать покупателя? Какие конкурентные преимущества могут быть использованы для привлечения клиентов и достижения желаемых (для акционеров) финансовых показателей?
• какие бизнес-процессы (отдельные обособленные операции) имеют наибольшее влияние на конкурентные преимущества компании?
• за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов компания сможет реализовать преимущества перед конкурентами?

В рамках ключевых вопросов о деятельности любой компании можно сформулировать четыре перспективы (они же – четыре обязательных направления деятельности, являющиеся основными группами стратегических целей компании). Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами ССП позволяет лучше понять  процессы, протекающие как в компании в целом, так и в ее отдельных структурных подразделениях. Кроме того, управление предприятием на основании четырех перспектив позволяет:

• объединить все ресурсы компании (финансовые, кадровые, технологические, информационные) для реализации стратегии и достижения поставленных в ее рамках целей;
• сориентировать ежедневную (операционную) деятельность структурных подразделений компании (отдела продаж, производственного отдела, администрации и т. д.) на достижение стратегических целей;
• повысить управляемость и эффективность деятельности компании в долгосрочной перспективе.

Среди предприятий металлургической отрасли внедрение ССП уже провели ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», холдинг «ОМК» (все они находятся в России). Услышав столь громкие названия, вы наверняка зададитесь вопросом – целесообразно ли внедрение подобной системы в небольшой по размерам компании, будет ли ее использование в этом случае эффективным? Наш ответ – «да» для любой организации, независимо от ее размера. ССП призвана вовлечь в общую стратегию всех сотрудников и ключевые бизнес-процессы. Это значит, что и большие, и маленькие компании получают бесспорную выгоду от того, что все их сотрудники понимают и воплощают стратегию фирмы в своей повседневной работе.

Внедрение ССП на предприятии осуществляется поэтапно и занимает в среднем (в зависимости от масштабов и сложности) от 3 месяцев до одного года. При этом построение ССП протекает в несколько этапов:

• определение стратегических целей;
• построение причинно-следственных связей для стратегических целей;
• выбор показателей для оценки целей и определение их нормативных значений;
• разработка мероприятий (инициатив) для достижения целей.

Для построения системы стратегического управления необходимо в первую очередь разбить стратегию компании на отдельные стратегические цели. Таких целей не может быть слишком много. Их большое количество будет свидетельствовать о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а значит – стратегия компании перестает быть конкретизированной и приобретает «размытый» вид. Определение причинно-следственных связей между стратегическими целями является одним из основных этапов внедрения ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи должны отражать зависимости между целями. Последние не могут быть оторванными друг от друга. Наоборот, они должны по возможности дополнять и влиять друг на друга, способствуя быстрейшему достижению поставленных задач.

Измерение целей в долгосрочной перспективе также немаловажно и осуществляется при помощи оценочных показателей. Заметим, что определение нормативных значений оценочных показателей  в рамках ССП в практической жизни всегда вызывает сложности. Здесь важно найти реально достижимый уровень показателя. В большинстве случаев система управления разрабатывается на долгосрочный период, от 3 до 5 лет. Естественно, нормативные значения для разных периодов могут не совпадать друг с другом. В этом случае целесообразно установить нормативные значения показателей на текущий год, среднесрочный период и долгосрочную перспективу. Таким образом, мы можем сбалансировать систему показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Достижение стратегических целей невозможно без реализации соответствующих мероприятий. Здесь имеются в виду все мероприятия, проекты, программы и инициативы, реализующиеся для достижения стратегических целей. Для улучшения ССП на всех этапах управления важно своевременно проводить анализ и оценку деятельности компании.

В следующих статьях мы рассмотрим особенности внедрения систем управления на основе сбалансированных показателей в компаниях металлоторговой отрасли. Но в любом случае, прежде чем приступать к внедрению управления на основе ССП, помните, что ключевыми факторами успеха этого проекта будет поддержка бизнеса акционерами и топ-менеджментом, а также – лояльность персонала к внедренческим процедурам.

Дмитрий Ткалич

Читайте по теме:

Система сбалансированных показателей. Часть 2: Определяем перспективы и цели деятельности компании

Система сбалансированных показателей. Часть 3: То, что принесет вам ценность