Определяем перспективы и цели деятельности компании
В предыдущей статье мы ознакомили вас с особенностями управления предприятием на основе сбалансированных показателей. Но, учитывая широкие возможности системы для управления компанией, мы не можем ограничиваться только теоретическими выкладками. По мнению издательства «Металлика» гораздо полезнее, для читателя будет знакомство с особенностями практической стороны внедрения системы в компании.
Для этого рассмотрим гипотетический пример с некой компанией ООО «Металлотрейд», которая будет торговать металлопродукцией. Для упрощения задачи мы ограничим сферу деятельности этой компании только региональным рынком (в пределах административной области).
В первую очередь, нам необходимо определиться – для каких целей нам нужна ССП на предприятии. Практическое внедрение ССП возможно в двух направлениях:
- внедрение ССП, как информационной системы;
- использование ССП для стратегического управления компанией.
Второй вариант можно считать более глубоким. Соответственно внедрение ССП для стратегического управления требует больших усилий и продолжительности, но и выгоды такого подхода очевидны. Ведь использование ССП только для информирования управленческого персонала компании о процессах (положительных и отрицательных), которые протекают в компании, не всегда получают ответную реакцию со стороны управленцев. По этой причине мы остаемся сторонниками использования ССП для целей стратегического управления.
На самом начальном этапе внедрения важно провести полный стратегический анализ действующего предприятия. Это так называемый «нулевой цикл», крайне важный этап построения любой ССП. В процессе стратегического анализа следует обратить внимание на текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. Особое внимание стоит уделить анализу цепочки создания ценности для покупателя. В конечном итоге, стратегический анализ должен дать полную картину конкурентоспособности компании на рынке. В рассматриваемом примере (для упрощения) проводить стратегический анализ мы не будем, а перейдем сразу к видению развития компании на долгосрочную перспективу. В примере с ООО «Металлотрейд» видение развития компании на долгосрочную перспективу (до 5 лет) свяжем с достижением доминирующих позиций на региональном рынке. Это позволит нам ответить на ключевой вопрос – чего мы хотим достичь на протяжении ближайших 5 лет? Ответить в полной мере на этот вопрос поможет стратегия развития компании на данный период. Именно стратегия определяет, каким образом возможно осуществление желаемого «доминирования» компании на региональном рынке. В нашем случае связь видения компании и ее стратегии можно представить следующим образом:
Ранее мы уже говорили, что стратегия компании должна рассматриваться в четырех перспективах деятельности (1 – финансы, 2 – клиенты и маркетинг, 3 – бизнес-процессы, 4 – инновации и персонал). Почему именно четыре перспективы? Для металлоторговли, к примеру, значимым аспектом бизнеса является развитая инфраструктура (наличие складов, подъемно-транспортных механизмов, грузового автотранспорта). Все это верно и выбор только четырех перспектив является рекомендацией разработчиков ССП, которые, полагаясь на многолетний опыт внедрения системы в торговых, производственных и обслуживающих компаниях различной отраслевой направленности, пришли к выводу об универсальности этих перспектив для любой компании. Но мнение разработчика не должно стать для вас сдерживающим, ведь ограничения системы не должны идти в ущерб ее эффективности. Поэтому, если вы уверены в важности какого-либо аспекта для бизнеса – смело его применяйте.
Полагаясь на стратегию развития ООО «Металлотрейд» на 5 лет, попробуем сформировать стратегические цели в рамках четырех перспектив деятельности компании:
Перед постановкой целей важно учитывать, что концепция ССП строится с учетом 3-х главных принципов:
-
рациональность информации
Принцип Парето – 20 % факторов способны обеспечить 80 % результата. Исходя из этого принципа, общее число целей компании не должно быть большим, они должны быть просты и понятны всем участникам управляющей системы. -
сбалансированность целей
Цели компании должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга в рамках стратегии компании. -
измеримость показателей
Каждая цель должна быть измерима конкретным показателем, позволяющим оценить, насколько хорошо компания продвигается к намеченным ориентирам с течением времени.
Следующим этапом построения ССП на ООО «Металлотрейд» будет определение связей между всеми целями компании:
Определив связи между целями компании, мы тем самым составили стратегическую карту ССП. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения «внештатных ситуаций» в системе управления. Например, недостаточно высокий уровень обслуживания клиентов в компании можно объяснить «провалами» в развитии компетенции персонала, формировании неконкурентоспособных цен или отсутствием продвижения сервисных услуг. Определение причинно-следственных связей на первый взгляд кажется легким и доступным даже для простого обывателя. Но точно оценить степень влияния одного индикатора на другой возможно только путем экспертных оценок и прогнозов в разных областях деятельности компании. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться надолго, если не подойти к нему грамотно. Решить эту проблему помогут методы факторного анализа, регрессионного анализа, экспертные методы оценки и пр. Мы же в нашем примере (при определении связей) в большей мере полагались на собственный практический опыт в управлении металлоторговой компанией.
В оценке достижения стратегических целей компании не обойтись без KPI (ключевые показатели эффективности) и отдельно взятых инициатив (планов и программ развития). Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов. Например, можно установить значения для текущего, среднесрочного и долгосрочного периодов. Используя ССП, компания может сама устанавливать текущие и перспективные цели и периодичность их оценки. Главное при этом помнить: чем чаще – тем лучше.
Табл. 1. Цели компании, показатели их оценки и ключевые инициативы
| Стратегические цели | Показатель KPI | Инициативы | |
| Финансы | Ф1. Увеличение прибыльности компании через рост показателей рентабельности продаж, рентабельности активов | Чистая прибыль за период | Система бюджетирования и контроллинга в компании, положение о нормировании затрат на осуществление отдельных хозяйственных операций |
| Рентабельность продаж | |||
| Ф2. Оптимизация издержек компании | Постоянные издержки на тонну реализованной продукции | ||
| Ф3. Оптимизация активов компании | Средний срок оборота совокупных активов | Продажа непрофильных активов, программа оптимизации размера оборотных активов (дебиторская задолженность, товарные запасы) | |
| Маркетинг и клиенты | К1. Формирование конкурентоспособных цен на рынке | Индекс конкурентоспособности цен компании | Ценовая политика предприятия |
| К2. Увеличение числа постоянных клиентов | Доля постоянных клиентов в общей численности | Программа маркетинговых мероприятий по удержанию постоянных клиентов и повышению уровня удовлетворенности клиентов компании в целом | |
| К3. Повышение лояльности клиентов к компании | Доля продаж на постоянных клиентов | ||
| Бизнес-процессы | Б1. Повышение уровня обслуживания клиентов компании | Индекс удовлетворенности клиентов | Программа повышения качества обслуживания клиентов |
| Б2. Развитие и совершенствование сервисных услуг для клиентов (порезка металла, первичная обработка, доставка, консультирование) | Объем оказанных сервисных услуг в стоимостном выражении за период | Программа развития сервиса | |
| Б3. Повышение уровня управления в компании | Доля заданий, выполненных в срок и в рамках выделенного бюджета средств | Система бюджетирования и контроллинга в компании, программа контроля внутренних бизнес-процессов | |
| Персонал | П1. Развитие компетенции персонала, доведение ее до уровня, требуемого рынком | Процент сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям | Программа обучения и развития персонала, программа проведения аттестации сотрудников |
| П3. Рост уровня удовлетворенности персонала компании, достижение лидерства по уровню удовлетворенности на отраслевом региональном рынке | Индекс удовлетворенности персонала, % | ||
Все описанное нами выше относится к так называемому «корпоративному уровню управления» ООО «Металлотрейд», поскольку приведенные выше цели и критерии их оценки относятся к организации в целом. Но, как известно, «львиную» долю работ в компании приходится выполнять линейным менеджерам и исполнителям более низкого уровня. ССП в отличие от других систем управления позволяет проникнуть в глубь организации и затронуть все подразделения и сотрудников компании в целом. Для этого на основании целей организации разрабатываются цели структурных подразделений низшего уровня управления, вплоть до отдельного работника.
В торговле металлом, как нам известно, основной объем работ, связанный с продажей ложится на отдел продаж и склад. В следующей статье мы рассмотрим, какие цели стоит ставить этим подразделениям, как их оценивать и через какие инициативы можно достигнуть поставленных целей.
Дмитрий Ткалич
Читайте по теме:
Система сбалансированных показателей. Часть 1: Управлять можно только тем, что поддается измерению
Система сбалансированных показателей. Часть 3: То, что принесет вам ценность