ССП позволяет не только реализовывать стратегические цели компании, но и решать определенные проблемы, существующие в организации.

Часто в компаниях, чья деятельность связана со сферой услуг (консалтинг, недвижимость, торговля, дистрибуция и т.д.), возникает ситуация, когда клиенты оказываются лояльны не к самой организации, а к менеджеру, который с ними работает. Несмотря на то что они были привлечены рекламой компании, а не пришли по рекомендации к конкретному сотруднику. Естественно, что в такой ситуации уход менеджера из организации повлечет за собой и потерю части клиентов.

Подобная проблема в компании «Ваш дом» была решена в рамках проекта по внедрению ССП. Для этого проводились специальные мероприятия, ориентированные на то, чтобы клиент воспринимал в лице конкретного менеджера компанию в целом. Например, появилось требование о том, чтобы каждая сделка начиналась с введения реквизитов клиента и минимально необходимой информации о нем в единую CRM-базу. В дальнейшем эта база использовалась для учета всех контактов с клиентом, вплоть до проверки на входе в офис. Бизнес-процессы каждой сделки также подверглись изменениям. С клиентом теперь общался не один сотрудник, а несколько менеджеров. Это позволяло создать положительное впечатление командной работы компании с каждым конкретным человеком. И, наконец, после окончания сделки менеджер должен был позвонить клиенту, чтобы узнать его мнение об оказанной услуге. Помимо прочего этот разговор помогал получать значения для показателя «удовлетворенность клиента».

Другой проблемой компании было отсутствие единой клиентской базы. Из-за этого возникало дублирование функций в подразделениях, невозможность разграничения обязанностей и обмена клиентами. Для решения этой задачи в стратегической карте компании появились две цели: «увеличение клиентской базы» и «улучшение взаимодействия подразделений». Для каждой из них были разработаны  показатели, стимулирующие обмен клиентами между подразделениями (см. табл. 6). Была создана система мотивации, когда менеджер за услуги, оказанные клиенту другого департамента,  получал дополнительное вознаграждение.

Таблица 6. Пример показателей, установленных для обмена клиентской базой

Для того избежать недобросовестной работы менеджеров был разработан так называемый моральный кодекс, регламентирующий работу с внутренней клиентской базой и распространение информации о клиентах. При этом каждый клиент закреплялся за  менеджером того подразделения, которое оказывало ему больше услуг и, с момента введения этих правил, клиент всегда числился за этим департаментом.

Примерно через два месяца появились первые результаты, а через полгода количество клиентов во всех подразделениях увеличилось на 10%, только за счет налаженной системы обмена клиентской базой.

В дальнейшем организация готовится к работе по принципу «одна точка входа»: с клиентом будет общаться всего один менеджер по работе с клиентами, а дальше конкретные отделы будут обслуживать те или иные сделки.