На сегодняшний день система Balanced Scorecard является самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Вместо вступления

"Что тяжелее - килограмм железа или килограмм пуха?" - тривиальный вопрос, на который сможет ответить любой школьник, а то и детсадовец. А теперь изменим одно слово: "Что больше - килограмм железа или килограмм пуха?" При такой постановке вопроса однозначного ответа просто не существует - ведь непонятно, больше по какому признаку: по весу, по плотности, по объему и т. д.? Таким образом, можно проводить множество сопоставлений двух объектов, но каждый раз сравнение должно происходить по одному показателю.

Другой вопрос, который может поставить в тупик любого взрослого человека: "Кто сильнее - кит или слон?" Вряд ли когда-нибудь они смогут помериться силами, ведь стихия одного - суша, а другого - вода. Таким образом, два объекта, каждому из которых свойствен одинаковый признак, невозможно сопоставить, так как мы не можем создать условия для сравнения признаков.

А теперь представим ситуацию, что от нас настойчиво просят измерить температуру в комнате и напряжение в сети, а в руках у нас есть только линейка. В данной ситуации показатели объективно существуют в заданных условиях, но у нас нет соответствующего инструмента, а это значит, что мы фактически не имеем представления об их реальных значениях.

Эти "житейские" истории позволяют сделать три следующих вывода.

1. Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
2. Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
3. Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

Сегодняшняя ситуация на рынке диктует новые требования к системе управления.

Присмотревшись к приведенным выводам, многие могут в них узнать "дежурные" ответы на вопросы, связанные с развитием бизнеса, его сопоставлением с конкурентами или компаниями других отраслей, результатами и эффективностью функционирования.

Стратегия и тактика: "два в одном" или "каждый сам за себя"?

В современной экономике абсолютная величина и динамика чистой прибыли уже не являются однозначными характеристиками успешного бизнеса. Слепое стремление к эффективному выполнению работы зачастую не позволяет людям задуматься, тратятся ли их усилия на нужную работу. Это все равно что направлять ресурсы на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии.

Большинство компаний сегодня продолжают использовать директивный стиль управления, носящий тактический характер и использующий финансовые показатели как единственный ориентир.

Однако сегодняшняя ситуация на рынке диктует новые требования к системе управления. Эффективное выполнение нужной работы - вот залог успеха для компании при существующих условиях хозяйствования. Данный постулат подразумевает как тактические успехи - "эффективное выполнение", так и развитие стратегии компании - ориентация на "выполнение нужной работы" (рис. 1).

Как уже говорилось, сегодня многие компании в достаточной степени освоили тактическую составляющую управления, и борьба за эффективность ведется на многих фронтах внутри компаний.

В этой связи особое значение приобретает стратегия, так как сегодня стратегия является для многих компаний чем-то далеким и непостижимым или как минимум оторванным от реалий ежедневной работы (рис. 2).

Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многих компаний. "Оторванная" от реальности, а главное - от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии (при наличии таковой) связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Таким образом, главная проблема, стоящая на пути развития компаний, - необходимость увязать стратегию и тактику. Здесь мы сталкиваемся с еще одним подводным камнем реализации стратегии - непричастность рядового персонала. Наличие в штате организации высококвалифицированных работников низшего звена в сегодняшних условиях не способно обеспечить успех и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе. Это связано прежде всего с тем, что качественное выполнение работ, которые по своей сути являются ненужными, не сможет приблизить организацию к успеху. Более того, отсутствие положительной динамики в развитии организации приведет в перспективе к утрате высококвалифицированных кадров.

До сих пор в большинстве компаний стратегия - прерогатива топ-менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении "политинформации", а в выстраивании системы управления, позволяющей "перевести" стратегические инициативы на язык тактики.

Система Balanced Scorecard: стратегия - это хорошо структурированная тактика

На сегодняшний день система Balanced Scorecard является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard: "Карта балльных оценок", "Сбалансированная система оценочных индикаторов", "Ведомости сбалансированных показателей", "Карта сбалансированных показателей", "Сбалансированный счет очков", "Карта вкладов" и т. д. В рамках настоящей статьи мы будем употреблять этот термин без перевода.

Balanced Scorecard (BSC) представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических целей.

Созданная в начале 90-х годов XX века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система BSC представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия "наука управлять" и "искусство управлять". Система BSC предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения, или правильнее будет сформулировать - "в четырех измерениях":

• образование и рост;
• бизнес-процессы;
• клиенты;
• финансы.

Первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы BSC, - это ассоциация с известной басней Крылова "Лебедь, рак и щука", однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою не однородность, а иногда и антагонистичность, четыре измерения могут вполне эффективно сосуществовать. Рассмотрим поподробнее описание измерений и возможность их "мирного сосуществования".

Образование и рост

Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов.

Таким образом, именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Бизнес-процессы

Данная точка зрения непосредственно связана с так называемым "процессным подходом" к рассмотрению деятельности организации.

Процессный подход предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов.

Таким образом, в рамках системы BSC предполагается постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Здесь необходимо отметить, что только постоянный мониторинг качества выполняемых бизнес-процессов и их состава и структуры может стать залогом того, что организация вовремя прекратит направлять ресурсы "на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии".

Клиенты

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам. В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Финансы

Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSC не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет "сбалансировать" подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

• Как мы должны предстать перед собственниками?
• Как мы должны предстать перед клиентами?
• В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников?
• Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному - к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSC не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако постулируют, что указанные четыре являются обязательными в любом случае. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода "распыление" стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSC представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSC не, происходит известного эффекта "лебедь-рак-щука", так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на "сердцевину" бизнеса - видение и стратегию.

Важнейшей характеристикой системы BSC является набор основных ее составляющих. Данный набор описан авторами в Функциональных Стандартах системы BSC. В соответствии с указанным документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSC:

• измерения или точки зрения (perspectives);
• задачи (objectives);
• измерители (measures);
• цели (targets);
• причинно-следственные связи (cause and effect linkages);
• стратегические инициативы (strategic initiatives)

Измерения или точки зрения (perspectives)

Выше уже были описаны четыре измерения, в рамках которых предлагается рассматривать деятельность организации. В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление дополнительных или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders).

Определяя измерения, мы определяем субъектов, чьи интересы должны быть учтены при реализации стратегии.

Задачи (objectives)

Задачи - это сформулированные стратегические стремления. Задачи представляют собой составляющие элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень.

Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Измерители (measures)

Измерители - это показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Измерители должны быть исчисляемыми показателями.

Определяя или, точнее будет говорить, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Цели (targets)

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из измерителей.

Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять измерители.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)

Все задачи организации должны быть связаны между собой причинно-следственными связями. Другими словами, задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу "если - то". Совокупность задач и связей между ними образуют Карту Стратегии организации.

Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Стратегические инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позво ляют реализовать стратегию организации.

Стратегические инициативы -это не что иное, как способ достижения установленных субъектами задач.

Схематично система BSC может быть представлена в следующем виде (рис. 4).

Другой возможный способ графического представления системы BSC представлен на рис. 5.

Из приведенной выше информации наглядно видно, что система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Помимо этого, составляющие системы позволяют на любом этапе деятельности отслеживать успешность реализации стратегии за счет измерителей и их целевых значений.

Система BSC предоставляет основу для успешной реализации грамотной стратегии и для успешного управления при изменении условий хозяйствования. Как ни странно и ни парадоксально, но для того, чтобы лучше прочувствовать передовые технологии современного менеджмента, предлагаю немного освежить школьный курс литературы и физики.

Все отлично помнят басню Крылова "Лебедь, рак и щука", как эти незадачливые работники пытались сдвинуть воз с места, но у них ничего не вышло. Почему?

Урок 1. Литература. Потому, что каждый тянул в свою сторону...

Урок 2. Физика. Потому, что равнодействующая сила равнялась 0 (рис. 6)!

А теперь самое время обратиться к системе BSC...

Максимально упрощая ситуацию, мы получаем стратегию - передвинуть воз вперед и три заинтересованные стороны со следующими характеристиками.

1. Лебедь. Задача: лететь. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.
2. Щука. Задача: плыть. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.
3. Рак. Задача: пятиться назад. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

А теперь зададим стратегическую инициативу для рака - развернуться на 180 градусов; это приведет к тому, что теперь картина работы будет выглядеть следующим образом (рис. 7).

Подобное взаимодействие (в соответствии с правилом сложения сил) приведет к перемещению воза вперед (рис. 8).

Таким образом, наша стратегия успешно реализована при условии выполнения задач тремя заинтересованными сторонами.

Вместо заключения

Здесь впору вспомнить о вопросах и выводах, приведенных в начале настоящей статьи.

1. Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен! только один признак.
2. Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
3. Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

На сегодняшний день система BSC является идеальным решением поднятых вопросов, так как: в рамках системы BSC бизнес организации рассматривается одновременно в четырех измерениях, таким образом, к единому знаменателю приводится информация, относящаяся к различным аспектам функционирования организации; в рамках системы BSC.

По средствам измерителей и их целевых значений создаются идеальные условия для измерения и оценки успешности реализации стратегии.

Не так давно журнал Harvard Business Review назвал концепцию сбалансированной системы оценочных показателей "одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет". Сегодня эта концепция управления становится все более популярной и в российской деловой среде. На вопросы журнала об управлении бизнесом методами Balanced Scorecard в российских компаниях ответил Марк Федин, президент консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения Сбалансированной системы показателей.

- Добрый день, Марк. Итак, мы говорим о сбалансированной системе показателей в российских компаниях. Тема Вам более чем знакомая - насколько я знаю, BKG одна из немногих российских консультационных компаний, имеющая опыт внедрения сбалансированной системы показателей. В последнее время в российской бизнес-среде наметился рост интереса к Balanced Scorecard. Какова, по Вашему мнению, причина этого?

- На мой взгляд, популярность темы объясняется просто: Balanced Scorecard - это инструмент, которого давно ждали российские топ-менеджеры. Он "закрывает" значительную брешь в управлении бизнесом - реализацию стратегических планов. По опыту западных специалистов, который, впрочем, стопроцентно верен и для России, последовательная реализация стратегических планов развития - это тот участок, на котором "ломается" большинство компаний. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и "попутно" контролировать эффективность. Ведь ориентированность на результат в любом деле есть ключ к успеху.

- То есть, Balanced Scorecard - это такой "плод горького опыта"? И как вообще возникла идея сбалансированной системы показателей?

Попробую ответить на оба вопроса сразу, поскольку они тесно взаимосвязаны. Методика Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов прошлого столетия. Специалистами по управлению было проведено исследование, показавшее, что в большинстве тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая их реализация. То есть речь идет не о том, чтобы предвидеть будущее, а о том, чтобы творить это будущее, переводить в практическое русло.

Это исследование подтолкнуло к созданию какой-либо новой технологии, которая могла бы связать оперативное управление и стратегическое планирование. Хотя Balanced Scorecard в том виде, в котором мы видим ее сейчас - результат не одного исследования, а многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative.

Строго технологически, сбалансированная система оценочных показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (проекция финансов)? Какой компания представляется своим покупателям (проекция клиентов)? Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (проекция внутренних бизнес - процессов)? Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость (проекция обучения и роста)?

Но, согласитесь, любая идея, чарующая нас, совершенно бесполезна до тех пор, пока мы не решим ею воспользоваться. Практически сразу после разработки идея Balanced Scorecard чрезвычайно быстро завоевала популярность. На сегодняшний день, в западной управленческой практике, методика Balanced Scorecard уже признана основным управленческим инструментом, позволяющим эффективно реализовать цели компании на операционном уровне, измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений применительно к целям и стратегии компании.

По нашим собственным исследованиям, из 500 компаний, которые сегодня входят в список крупнейших компаний мира FT-500, в 412 из них внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей. Цифра вполне убедительна, согласитесь.

Кроме того, Balanced Scorecard успешно применяется в некоммерческих и государственных структурах, таких как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде.

- А разве до создания Balanced Scorecard контроль над бизнесом был невозможен? Неужели не было каких-то инструментов, которые позволяли руководителю видеть, движется его компания к целям, которые он ставит?

- Ну, инструменты, безусловно, существовали. Задолго до создания Balanced Scorecard, в начале XX века, если быть точным, менеджерами компании DuPont была разработана такая схема как "модель рентабельности капитала" (ROI), построенная на финансовых показателях. То есть, руководитель с ее помощью мог отследить эффективность работ, входящих в стоимость конечного продукта. Проблема в том, что постепенно бизнес стал переориентироваться на трудно оцениваемые в финансовом отношении аспекты: нематериальные активы (бренд, лояльность потребителей) и конкурентные преимущества (технологии, ноу-хау). Модель ROI этих вещей просто не учитывает. В итоге - с ее помощью невозможно следовать стратегии долгосрочного увеличения стоимости бизнеса. И потом, как вы себе представляете управление и контроль развитием современной компании постфактум?

- В смысле?

- Смотрите. Руководитель получает финансовые показатели уже после того, как факт свершился. Соответственно, и контроль и корректировка действий становятся невозможными. Получается странная ситуация: руководитель все видит, а сделать может уже очень мало. С другой стороны, если попробовать взять под контроль оперативную деятельность, руководитель просто "утонет" в массиве информации - да и качество данных будет, мягко говоря, оставлять желать лучшего. информация, которая абсолютно необходима, например, главному технологу, на уровне топ-менеджера так же абсолютно бесполезна. Это просто другой уровень управления - и на этом уровне нужны другие инструменты.

- Balanced Scorecard?

- Да, и сбалансированная система показателей тоже. Ее эффективность на порядки выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми показателями. Основной принцип Balanced Scorecard известен каждому менеджеру - "эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить".

- Хорошо, а российские компании? Они, по Вашему мнению, готовы к внедрению сбалансированной системы показателей?

- По моему глубокому убеждению, сегодня ясного представления у российских руководителей о том, что представляет собой эта управленческая методология, нет. Интерес присутствует - и это уже положительная тенденция. Думаю, что, как обычно, выиграет тот участник рынка, который сумеет воспользоваться этим преимуществом.

- А как же пресловутая специфика российских предприятий? Требуется ли какая-то адаптация Balanced Scorecard для России?

- Нет, никакой "русификации" Balanced Scorecard не требуется. Методика настолько универсальна, что способна учесть и российскую, и украинскую, и казахскую специфику.

Balanced Scorecard уже проявила себя достаточно гибкой и универсальной, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Ее можно адаптировать, учитывая действующие специфические традиции, однако без существенных изменений в основе построения системы показателей. По опыту BSC с одинаковым успехом применялась и крупнейшими компаниями, и молодыми, быстро развивающимися.

Однако при всем при этом следует помнить, что есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: применение Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. Надо учитывать скорее не страну, а специфику самой компании, ее стадию развития.

Согласно Теории фазовой трансформации бизнеса, которая является уникальной методологической разработкой компании BKG, каждое предприятие проходит свои стадии развития и свои стадии кризиса в этом развитии. Следует учитывать, прежде всего, эту специфику, а также особенности корпоративной культуры, в том числе и управленческий стиль, который характерен для этой компании.

- А как руководитель может понять, что уже пора внедрять сбалансированную систему показателей? Может быть, есть какие-то приметы, тайные знаки?

Тайные знаки? (Смеется). Я убежден в том, что практически в любой компании, нацеленной на развитие, требуется внедрение сбалансированной системы оценочных показателей. Тем не менее, есть ряд признаков, свидетельствующих о том, что "уже пора". Например, менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления бизнесом и не участвует в реализации стратегических решений, или проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласуются с общей стратегией и целями Компании. Такими признаками может быть ситуация, при которой распределение ресурсов в рамках планово-бюджетной системы никак не связано со стратегией развития предприятия, либо мотивация и контроль привязаны в основном к текущим финансовым показателям деятельности.

- Расскажите о каком-нибудь примере внедрения системы Balanced Scorecard.

На мой взгляд, таким блестящим примером может служить опыт компании AT&T Canada, новый менеджмент которой взял в руки управление предприятия, находящегося в прогрессирующей стадии кризиса. Цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (ip-телефония, интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard.

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов. Темпы роста компании составили 32% за три года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы - значительно снизились. Общий доход от реализации услуг возрос на 15%, объем реализации на одного занятого вырос на 11%, рыночная стоимость компании выросла в четыре раза (!).

- По опыту Вашей компании, какое количество показателей оптимально для компании?

Опыт BKG показывает, что оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждой из четырех перспектив: "финансы" - 4 -5 показателей, "клиенты" - 4-5 показателей, "внутренние бизнес-процессы" - 8-10 показателей, "обучение и развитие" - 4-5 показателей. Необходимо отметить, что 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

- Насколько я понимаю, внедрение системы Balanced Scorecard - длительный и сложный процесс, и наверняка внести изменения в эту систему тоже очень нелегко. Не станет ли система Balanced Scorecard фактором, который будет сдерживать способность компании реагировать на изменения внешней среды?

Любой инструмент управления может стать "тормозом бизнеса", если его применять неправильно. При наличии формализованных целей на верхнем уровне управления создание показателей занимает всего несколько дней. Если при внедрении системы будет работать опытная команда консультантов, то процесс пройдет быстро и безболезненно.

При этом надо понимать, что очень многое зависит не только от наличия целей, воли первых лиц, а также профессионализма внедренческой команды. Значительная часть успеха зависит и от уровня корпоративной культуры компании, умения и желания сотрудников меняться сами и менять вокруг себя. А это очень непросто. Поэтому роль всей управленческой команды очень велика. Руководителям нужно понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до персонала, чтобы сотрудники могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.

- А есть ли какие-либо стандартные просчеты, которые совершают компании и руководители? Наверняка, несмотря на признание в мире многие компании, внедряющие Balanced Scorecard, не достигают желаемых результатов. Какими могут быть причины неудачи?

Одним из наиболее распространенных просчетов является использование компанией нефинансовых оценок, которые не согласованы адекватно со стратегией. Самой большой ошибкой, совершаемой руководителями компаний, является понимание системы оценочных показателей как простого набора оценок. Довольно часто, разработав список финансовых и нефинансовых оценок, они считают, что создали систему оценочных показателей. К сбалансированной системе показателей это имеет мало отношения.

Еще одна ошибка - невнимание руководителей к обучению и внутренним коммуникациям персонала. Персонал на всех уровнях должен понимать, что именно происходит и для чего это необходимо. Если сбалансированная система показателей, разработанная на уровне топ-менеджмента, не достигает большей части сотрудников организации, о каком эффекте может идти речь? Без взаимодействия всех уровней организации для внедрения сбалансированной системы показателей рост эффективности бизнеса - вещь нереальная.

Не стоит также спешить с привязкой вознаграждения к оценкам. Иногда первоначальная сбалансированная система показателей нуждается в доработке. Поэтому, если компания привязывает выплаты к оценкам, которые не стимулируют желаемое поведение, тем самым создается мощный побудительный фактор для неправильных действий. Оценки могут быть неверными в силу неполноты или неточности данных. Снижение оплаты труда неизбежно понизит моральный дух персонала и негативно отразится на эффективности системы оценочных показателей. Для разработки реалистичных целей может потребоваться время, а финансовое наказание сотрудников за провал невыполнимых задач окажет отрицательное влияние на настрой людей, и в конечном итоге, прибыль.

Нехватка специальной отчетности также является одной из распространенных причин провалов. За каждую оценку, цель, источник данных, инициативу должен отвечать определенный сотрудник. Без высокого уровня детализации внедрения сбалансированной системы показателей она не будет успешна, так как никто не будет отвечать за ее эффективность.

Часто недостаток взаимодействия с персоналом может послужить препятствием к успешному внедрению системы. Принцип прозрачности и подотчетности стимулирует рост эффективности, но сотрудники должны обладать полномочиями, ответственностью и механизмом для влияния на соответствующие оценки. Иначе они будут сопротивляться лишней работе и ответственности.

Переизбыток инициатив может также мешать внедрению BSC. Холдинги, а также крупные децентрализованные компании часто сталкиваются с пересечением или дублированием инициатив.

Это основные причины, - те, которые пригодятся любому руководителю, который задумывается о внедрении сбалансированной системы показателей.

- Хорошо, допустим, руководителю удалось обойти все подводные камни и внедрить в своей компании технологию BSC. Что может его разочаровать в ней? Или, иначе говоря, чего Balanced Scorecard сделать для бизнеса не может?

- Безусловно, технология не всесильна, в каких-то ситуациях она является ненужным, бесполезным инструментом. В частности, методика BSC не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не никак не создать новую. Следует также учесть, что очень сложно внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать.

- А как быстро становится ощутимым эффект от внедрения сбалансированной системы оценочных показателей?

- Скажу сразу, что обольщаться не стоит. BSC - это не лампа Аладдина и не Золотая рыбка, тотчас исполняющая желания топ-менеджера. Эффект от внедренной системы Balanced Scorecard наступает не сразу, а через 3-9 месяцев. Такая задержка может быть связана с тем, что при разработке причинно-следственных связей и показателей руководители могли опираться на свое собственное суждение и неточно определили правильность этих показателей. Второй причиной задержки получения результата может быть недостаток данных, необходимых для исчисления разработанных показателей на первых этапах реализации системы. Чаще всего нехватка данных ощущается в рамках проекций "Клиенты" и "Рост и обучение". И третья причина заключается в том, что многие менеджеры в целях достижения скорейшего результата направляют все силы на улучшение краткосрочных показателей, что приводит к расхождению с долгосрочными целями.

- Может ли предприятие разработать и внедрить BSC самостоятельно?

В Америке и Западной Европе многие предприятия самостоятельно разработали очень хорошие системы BSC. В России мне известен пока только один успешный опыт внедрения Balanced Scorecard своими силами, это - группа компаний BMC-Холдинг. Там работают профессиональные и амбициозные молодые топ-менеджеры, которые очень качественно провели внедрение Balanced Scorecard. Они приглашали нас проверить выстроенную ими систему на отсутствие ошибок. Ни одного грубого просчета специалистами BKG обнаружено не было. "Причесать", что называется, было нужно, но в целом все разработано очень стройно и технологично.

Вы поймите, что общая методология по BSC открыта, и ею можно воспользоваться. Другое дело, - это количество ресурсов и профессиональный уровень менеджеров, которые требуются для самостоятельного внедрения в компании сбалансированной системы показателей. Если у Вас и того и другого в избытке, и вы можете позволить себе в ущерб оперативной работе самостоятельно разрабатывать и внедрять Balanced Scorecard, именно так и следует поступать. Но нужно помнить, что в вопросах управления у руководителя компании почти нет права на ошибку. Таких ошибок, как в этом случае, ни рынок, ни персонал не прощает.

- Насколько мне известно, опыт Вашей компании насчитывает более десятка успешно реализованных проектов по внедрению сбалансированной системы показателей в крупных компаниях различных секторов рынка. Наверняка Вам известны секреты успешной реализации проекта внедрения Balanced Scorecard?

Да нет, в принципе, никаких секретов. Можно говорить только о главных факторах успешного внедрения.

- И каковы эти факторы?

Во-первых, осуществление изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц. Постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка. Это - важнейшее условие преодоления возникающих перед компанией трудностей.

Во-вторых, постоянные усилия, направленные на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения. Здесь требуется постоянная и кропотливая работа.

В-третьих, это - единство в реализации стратегии. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Такой подход также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия целям бизнеса.

Еще одно условие - общая ориентация компании на реализацию стратегических целей. Здесь необходимо провести оценку текущих организационных структур компании, каналов отчетности, политик и процедур на предмет соответствия стратегии, а также реорганизацию подразделений компании, переопределение их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.

В-пятых, это - изложение стратегии и целей компании в операционной терминологии. Использование этого подхода, а также специальных инструментов BSC превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую, и что очень важно, выполнимую задачу.

- Какое программное обеспечение вы порекомендуете использовать при внедрении Balanced Scorecard?

Я рекомендую всем, кто начинает внедрять у себя в компании сбалансированную систему показателей не спешить! Умный руководитель всегда торопится, но ничего не делает второпях. Сначала следует разработать и внедрить саму систему. На этом этапе наилучший помощник - Microsoft Excel. Не стоит гнаться за различными новомодными разработками в области "высоких технологий", не осознав, что именно требуется для вашей компании. Кстати, сам автор концепции Balanced Scorecard, Роберт Каплан, приводит в этой связи любопытный пример. В частности, он утверждает, что лучшим путем в этом вопросе шла корпорация Mobil, которая поначалу внедрила BSC на основе таблиц Excel. В компании было создано в Excel 33 учетные книги по количеству подразделений.

После внедрения системы и ее "обкатки" должно пройти 3-6 месяцев - для того, чтобы выявить все слабые места при разработке показателей, и устранить сопротивления персонала, которое неизбежно возникает, в особенности на среднем и нижних уровнях управления компанией.

И только после этого можно обсуждать переход на более сложные ИТ-системы, благо рынок предлагает сейчас более тридцати таких программ. Кстати, во всех наиболее распространенных на рынке ERP-системах присутствует блок BSC. Но я убедительно рекомендую руководителю компании последовать примеру Exxon Mobil: сначала внедрить BSC, используя при этом Excel, затем пройти период "тестирования" - 3-6 месяцев, и только после этого разрабатывать техническое задание на покупку ИТ-системы для поддержки BSC, либо на доработку существующей ERP-системы.

- Вы говорили о том, что технология Balanced Scorecard активно используется в некоторых странах властными структурами. Как Вы думаете, возможно ли разработать и внедрить сбалансированную систему показателей для России, по крайней мере, на уровне исполнительной власти?

- Действительно, в некоторых странах уже идет обсуждение возможности создания стратегии на национальном уровне, и, более того, возможности применения системы сбалансированных показателей как инструмента реализации этой стратегии. Общеизвестный факт: окружение президента Мексики разработало Balanced Scorecard по трем стратегическим направлениям. В марте этого года в Вашингтоне прошла конференция, на которой рассматривались национальная стратегия США и показатели, которые позволяли бы отслеживать этапы ее реализации.

Что касается России, то у нас это будет сделать очень непросто. Во-первых, исполнительная власть пока не умеет реализовывать даже важные направления, которые определяет Президент России в своем ежегодном президентском послании Федеральному Собранию.

Во-вторых, я даже не слышал о том, чтобы кто-то ответственных людей на вершине пирамиды исполнительной власти заявлял бы о том, что у нас собираются разрабатывать детальную стратегию национального развития. В лучшем случае, мы слышим о том, что Путин сетует на низкие темпы развития национальной экономики.

В третьих, Вы, наверное, помните, как в СССР скептически относились к различным показателям плана пятилетнего развития, а также что делалось для того, чтобы фальсифицировать такие показатели.

В четвертых, мы знаем, как часто сейчас многие достойные нововведения становятся просто инструментом для борьбы различных политических группировок в президентском окружении. Есть опасность того, что такая работа (разработка национальной стратегии и перевод ее в систему сбалансированных показателей) может быть проведена очень поверхностно, - только для того, чтобы быстро отрапортовать о сделанном. А такой подход раз и навсегда отобьет желание у любых других возможных исполнителей такой работы даже думать о ней.

Мне очень понравился пример, который приводит Роберт Каплан, один из разработчиков Balanced Scorecard, в одном из своих интервью накануне приезда в Россию. Он говорит о том, что у нашей страны есть два пути развития, по примеру двух стран - Венесуэлы и Сингапура. Венесуэла, говорит Каплан, еще 30 лет назад располагавшая огромными запасами нефти при достаточно высоких на нее ценах, сейчас находится в глубочайшем кризисе. В то время как Сингапур, страна с практически отсутствующими природными ресурсами, за те же 30 лет повысил благосостояние страны в десятки раз. Еще более очевидный пример - Япония. Эти страны планомерно строили стратегию развития, инвестировали в людей, технологии и инфраструктуру. Кризис в Венесуэле, считает Каплан, - прямое следствие отсутствие плана развития - ну и, соответственно, механизмов его реализации. Какой путь выберем мы?

Я абсолютно убежден в том, что национальную стратегию нужно и можно разрабатывать. Можно и нужно разработать и сбалансированную систему показателей для нашей страны.

- Каковы условия? Что для этого нужно? Ваша компания взялась бы за такую работу?

Для этого достаточно политической воли вновь избранного президента. Убежден, что заявление о создании стратегического плана национального развития может стать очень хорошим элементом политической программы президента Путина. А, зная его, можно быть уверенным, что он сможет выполнить такое заявление. И у нас появится и национальная стратегия, и система показателей, позволяющая реализовать такую стратегию.

Что касается Вашего вопроса о том, взялась бы моя компания за эту работу.: У меня в компании сейчас работает самая сильная команда, имеющая очень серьезные методологически разработки в области Balanced Scorecard. По количеству успешно реализованных проектов по внедрению BSC сегодня мы опережаем все российские консультационные компании, вместе взятые. Да, мы можем разработать такую систему показателей и для такой большой корпорации как Россия. BKG владеет технологиями внедрения Balanced Scorecard для некоммерческих организаций, а также для государственных структур.

- И что же мешает заняться внедрением этой системы в некоммерческом секторе и в государственных структурах?

- Ну, во-первых, не спрашивают. И потом, чтобы продвинуть такой проект даже на уровень достаточно крупного города, - такого как Москва или Санкт-Петербург, нам может потребоваться много месяцев хождения по коридорам власти. За это время мы успеем реализовать несколько проектов для коммерческих структур.

Я уже не говорю о том, что очень часто для того, чтобы получить какой-либо, даже незначительный по масштабам проект в государственных структурах, необходимо обещать различным посредникам до 30% его стоимости. Да, речь идет о банальных взятках. Хотя у меня есть надежда реализовать такой проект в Питере, есть надежда на то, что найдутся люди, которые безвозмездно согласятся рассказать новому мэру Санкт-Петербурга о такой замечательной технологии, которая поможет реализовать стратегию крупнейшего города России, реализовать эффективно, без сомнений и потерь.

СТОИТ ЛИ ВАМ ЧИТАТЬ ЭТУ СТАТЬЮ?

Перед вами не академическое исследование, а, скорее, публицистика, хотя и на очень серьезную и, безусловно, злободневную экономическую тему.

Хотелось бы предупредить, что, несмотря на то что тема статьи в общем достаточно сложная, мучить излишними и скучными техническими и научными деталями мы не собираемся. Ведь совсем не обязательно досконально знать, как устроен самолет, для того чтобы добраться на нем до пункта назначения. А сам полет станет лучшим практическим подтверждением того, что самолет сконструирован правильно. - так сказать, доказательство "от очевидного".

Впрочем, вам предлагается пройти микротест, по результатам которого вы определите, стоит ли тратить время на чтение изложенного ниже. Итак, отвечайте только "да" или "нет":

• Вы уверены, что живете в лучшем из миров?
• На работе вас окружают милые, талантливые единомышленники, на каждого из которых можно положиться?
• О светлом будущем можно не беспокоиться, потому что, кроме вас, изо всех сил его стараются приблизить милые люди из предыдущего вопроса и вся государственная машина; и все вместе знают, что делают.
• Вы знаете английский язык как родной?

Четыре "да" - и мы уверены, что вам абсолютно незачем читать дальше.

Четыре "нет - означают, что вы почти наверняка обычный российский предприниматель. Статья написана для вас.

Главной целью деятельности российских консультантов, как представляется, является выработка таких рекомендаций, которые действующие российские менеджеры могли бы применять на практике здесь и сейчас. Причем основным требованием является соответствие этих рекомендаций экономическим реалиям, передовой экономической теории и, что самое важное. - здравому смыслу. Данная статья - попытка показать, что надежной методологической основой для этого может и должна являться Система Сбалансированных Показателей (ССП) - одна из очень немногих экономических концепций, которая органично учитывает "особенности национальной экономики", а, значит, является действительно применимой. Если быть точными, то предложенная вашему вниманию модификация несколько отлична оттого вида, в котором методика ССП (The Balanced Scorecard) была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, но сохранила основные идеи этой замечательной концепции. По ходу статьи отметим все отличия нашего подхода от оригинальной концепции и остановимся на причинах, побудивших внести изменения в нее.

Но вначале необходимо кратко остановиться на тех вызовах, вполне адекватным ответом на которые и является ССП.

ВЫЗОВ № 1: ЧЕМ ИЗМЕРИТЬ НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ?

В контексте статьи нас будут интересовать два вида нематериальных активов, а именно:

• методы, технологии и стандарты, используемые для оптимизации бизнес-процессов, т.е. всего того, что повышает эффективность бизнеса за счет производства товаров/услуг за меньшее время, с меньшими издержками и с более высоким качеством, чем у конкурентов;
• методы, технологии и стандарты, используемые для управления "лояльностью" групп людей, выступающих в роли потребителей производимых бизнесом товаров/услуг, в роли инвесторов, а также в других ролях, значимых для бизнеса (регулирующие органы; ассоциации; поставщики и др.) - всего того, что повышает эффективность бизнеса за счет увеличения оборота и капитала предприятия.

Вывод первый: традиционная финансовая модель (бухгалтерский учет и бюджетное управление) не в состоянии с должной эффективностью решить задачи, которые ставит перед менеджерами необходимость управления нематериальными активами. Для успешного управления бизнесом требуется широкое использование нефинансовых показателей (наряду, естественно, с финансовыми).

ВЫЗОВ № 2: ЧЕМ ЖЕ, ВСЕ-ТАКИ, НАДО УПРАВЛЯТЬ?

Самый последний пример - ставшая очень модной в последнее время концепция "Управление-Отношениями-С-Клиентами". Большинство отечественных структур, с которыми пришлось работать нашей компании, совершенно искренне считали, что. для того чтобы внедрить эту концепцию, достаточно просто автоматизировать прием и обработку звонков клиентов (имитация методики). Но проблема была не в этом - это как раз "лечится" довольно легко. Проблема была в непонимании того, что эта концепция изначально ориентирована на управление именно контактами с клиентами. Это приводило к тому, что отдел маркетинга, делая акцент именно на "внедрении CRM", существенно ослаблял управление "потенциальными" (потенциальными не в традиционном финансовом смысле, т.е. еще не заплатившими денег, а в нефинансовом смысле - т.е. теми, кто еще так или иначе не контактировал с компанией) клиентами. Важнейший источник дохода - то, что заставляет клиента сделать первый звонок/обращение в компанию и оказаться в сфере контроля CRM, - оставался неуправляемым. И если известны случаи, когда CRM понимался правильно и не под менял собой управление маркетин гом, то трудно вспомнить случай", когда все бизнес-подсистемы ("Управление-Отношениями-С-Клиентам и", управление брэндом, управление качеством, бюджетирование) действовали согласованно.

Вывод второй: управление бизнесом - это больше, чем управление всеми бизнес-процессами/активами, это управление всеми бизнес-процессами/активами как единым целым. Учитывая, что для материальных активов такая методика существует (бюджетирование), и, будучи как материальными, так и нематериальными, активы все равно остаются активами, можно предположить, что методика управления и теми и другими как единым целым должна быть близка к зарекомендовавшему себя на практике бюджетированию. В этом можно убедиться, читая дальше.

ВЫЗОВ № 3: КАК ИМЕННО НАДО УПРАВЛЯТЬ?

Концепция ССП - это. в сущности, наиболее органичный ответ на все три вызова одновременно. Она позволяет, с одной стороны, "оцифровать" любой вид активов и любой аспект бизнеса благодаря использованию нефинансовых показателей, а с другой - единообразно управлять таким образом "оцифрованным" бизнесом как единым целым, причем в форме, идеологически очень близкой той, которая использовалась в традиционной материальной экономике.

Давайте рассмотрим любой бизнес с формальной точки зрения. Обязательной его целью практически вне зависимости от исторических условий, в которых он осуществляется, является получение положительного финансового результата. Манипулирование материальными и нематериальными активами - это средство оказания воздействия на внешнюю по отношению к бизнесу среду, а финансовый результат - это оценка и итог этого воздействия (рис. 1).

На рис. 1 изображена схема процесса конвертации активов в условиях нематериальной экономики. На смену классическому преобразованию "Материальные активы > Деньги" пришло преобразование "Материальные активы + Нематериальные активы > Деньги + Нематериальные активы штрих". Кстати, именно увеличение в процессе этой "перегонки" нематериальных активов (обратите внимание, они присутствуют и в правой части преобразования, так как не только не расходуются, но и должны увеличиваться при правильном бизнес-поведении) объясняет более быстрый рост нематериальной экономики по сравнению с материальной. В рамках настоящей статьи схема будет интересовать нас только в контексте вопроса организации управления как такового.

Несмотря на кажущуюся очевидность схемы (см. рис. 1), из нее следует уже не настолько очевидный вывод, а именно: любое управляющее воздействие должно явным образом учитывать все звенья этой причинно-следственной цепи (т.е. все движения всех активов в тесной взаимосвязи, на каком бы уровне схемы не находились вызывающие эти движения бизнес-процессы). Игнорирование нижнего звена (со стороны топ-менеджмента) приводит к тому, что финансовые показатели и показатели, характеризующие положение компании на рынке, "повисают" в воздухе и становятся недостижимыми. Персонал просто не понимает, как он должен претворить в жизнь т.е. красивые цели, которые перед ним "ставит" руководство". Игнорирование верхних звеньев (со стороны менеджеров среднего звена) приводит к тому, что смыслом деятельности становится сама деятельность, не ведущая к достижению конкретных финансовых и рыночных показателей (дальше под "показателями" будем понимать как финансовые, так и нефинансовые показатели). Иными словами, происходит тот самый "перекос"" в сторону управления только некоторыми активами компании, о котором мы говорили выше.

Поэтому, когда говорят об управлении бизнесом как единым целым, имеется в виду, точнее, ССП предполагает следующую последовательность шагов:

На основании видения бизнеса - выраженного или не выраженного тем или иным образом в виде миссии (лучше - достаточно адекватно выраженного) и с учетом реалий рынка собственник должен сформулировать перед топ-менеджментом ряд ясных целей, выражающихся через результирующие показатели, которые должны быть достигнуты. Результирующими могут быть финансовые показатели; показатели, характеризующие положение компании на рынке и потребительские свойства производимых товаров/услуг; показатели квалификации персонала и так далее в зависимости от видения и внутренних установок собственника. Единственное условие - показатели должны быть количественными. Отражает ли выбранный показатель некий нематериальный актив адекватно или нет - покажет потом практика. Критерий прост: если изменение значения этого показателя так или иначе влияет назначение финансовых показателей, то отражает, если нет , то единственное, что отражает этот показатель, -это, увы, лишь мятущуюся душу собственника. Если мера оценки показателя не является очевидной, например, потребительские свойства товара или показатель квалификации персонала, то прямая ответственность курирующего "проблемное" направление топ-менеджера предложить несколько альтернативных методик оценок на выбор собственнику. (Кстати, это будет неплохим тестом на тему соответствия занимаемой должности или совместимости топ-менеджера с собственником, что, в общем, одно и то же.) Этот этап в ССП называется стратегией.

После фиксации результирующих показателей, являющейся итогом предыдущего шага, топ-менеджмент должен сформулировать ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных результирующих показателей (т.е. тех показателей, которые свидетельствуют о достижении или недостижении стратегических целей). При определении задач, скорее всего, выяснится, что некоторые результирующие показатели зависят от других отсутствующих, тем не менее, в списке результирующих показателей. Эти вспомогательные показатели будем называть формирующими (понятно, что формирующие показатели -это показатели, свидетельствующие о достижении или не достижении тактических целей). Понятно, что уровень "вложенности" -зависимости от формирующих показателей - может быть любым и определяться лишь сложностью бизнеса. Таким образом, все, что должен сделать топ-менеджмент на данном этапе, - это зафиксировать полный список показателей (результирующие, определенные на этапе определения стратегии + формирующие, определенные и на этапе определения стратегии, и на этом этапе) с заданием формул, связывающих показатели между собой, и список задач, выполнение которых должно привести к достижению зафиксированных показателей. То есть задачи - это те конкретные действия, которые должны быть выполнены руководимыми топ-менеджерами структурами для достижения стратегических целей, а список показателей - это средство контроля выполнения задач. Понятно, что каждый показатель в том случае, если он не отражает независящую от компании реальность (например, объем нового для компании рынка или макроэкономические показатели), должен быть связан со стоящей перед конкретным менеджером конкретной задачей либо напрямую, либо опосредованно, через формирующие показатели. Всегда должно быть абсолютно понятно, кто конкретно отвечает за достижение любого показателя и каким образом он должен влиять на значение этого показателя.

Задачи, не связанные с находящимися в списке утвержденными показателями, следует отбрасывать. (Оккам бы сказал: "Не умножайте деятельности сверх необходимости".) Этот этап в ССП называется "тактикой". Разумеется, когда мы говорим о списке показателей, мы имеем в виду те значения показателей, которые должны быть достигнуты к определенному моменту времени. В данном случае речь идет о наборе таблиц, описывающих динамику изменения значения показателей во времени.

Следующий этап прост, так как все уже определено на предыдущих двух. Пора действовать и вести мониторинг достижения плановых значений показателей. Здесь все зависит от дисциплины исполнения, следования именно поставленным целям. Этот этап в ССП называется оперативным управлением.

Схематически весь процесс представлен на рис. 2.

Результаты этапов определения стратегии и тактики можно фиксировать, например, в виде таблиц Excel.

Понятно, что необходимо "прописывать" те области управления, которые значимы для конкретной компании.

Это может быть и управление обучением, и развитием персонала (например, для финансовых компаний или консалтинга), и управление процессом получения маркетинговых преимуществ рыночными и нерыночными способами (например, для производителей соков), и реин-жениринг производственных процессов. Принципиального значения сточки зрения ССП это не имеет. Принципиально же важно, если любая из таких областей, значимых для вашего бизнеса, будет лежать либо в области внутренних или внешних процессов и финансов, либо на их пересечении и всегда будет описываться методологически единым образом с точки зрения ССП.

По аналогии с "традиционными" бюджетами, являющимися общепризнанным средством управления материальными активами, "расширенный" может быть бюджетом плана и факта, а именно являться таким же эффективным средством управления, как "традиционный", но уже также и нематериальными активами.

Поэтому есть все основания утверждать, что ССП действительно является методикой управления бизнесом в целом! По крайней мере, до тех пор, пока человечество не придумает третий вид активов - к материальным и нематериальным.

Пример. Пусть собственник: некоего предприятия принимает решение о возможности и желательности расширения деятельности предприятия за счет выхода на региональные рынки, допустим, оптовые. Лучше всего, если это решение будет сформулировано в виде целевого указания, например: "Наша компания через время X должна войти в Y крупнейших компаний, действующих на таких-то и таких-то рынках", и соответствующим образом донесено до персонала компании. Тогда должны быть проведены следующие мероприятия:

1. Отдел маркетинга должен обосновать возможность достижения этих стратегических показателей на основе анализа этих рынков, рассчитать оборот, необходимый для осуществления цели и зависящий от объема рынка, и разработать план деятельности. В частности, для того чтобы донести информацию о компании и о ее продуктах до местных дилеров, необходимо разработать конкретные материалы (например, информационные письма и коммерческие предложения) и осуществить мероприятия по их доставке адресатам (например, прямую рассылку). Тогда конкретным показателем, характеризующим деятельность отдела маркетинга, будет количество адресов потенциальных дилеров, по которым необходимо осуществить рассылку коммерческих предложений. Количественное же значение этого показателя должно определяться из прогноза того, какая часть получивших предложение заключит контракты. Прогнозируемое процентное соотношение и предполагаемое количество контрактов (оно в свою очередь высчитывается исходя из доли рынка, которую планируется захватить) позволяют рассчитать количество адресов в адресной базе рассылки.
2. Отдел продаж должен спланировать деятельность таким образом, чтобы обеспечить достижение требуемого процента заключивших сделку среди тех, кто получит коммерческие предложения.
3. Оба отдела должны представить планы своей деятельности в ССП и согласовать их с финансовой, производственной службой и службой персонала.

После утверждения ССП все службы должны осуществлять мониторинг утвержденных планов в соответствии с заданной периодичностью. Очевидно, что оперативный мониторинг выполнения -расширенных" бюджетов плана (т.е. значений нефинансовых показателей "количество потенциальных дилеров, получивших коммерческие предложения", "процент заключивших сделки" и т. д.) даст возможность ранней диагностики возникающих проблем (возвращаемся к рис. 1). Так, низкое значение процента заключивших сделки может явиться следствием плохой работы отдела продаж или неудачно составленного коммерческого предложения (неадекватности его условий), или неправильно подобранной адресной базой. Мониторинг финансовых показателей (оборота по контрактам) может дать информацию об адекватности продвигаемых товаров региональному рынку.

Таким образом, стратегия, выраженная в виде системы взаимосвязанных показателей, естественно, переводится в тактику и гарантирует возможность адекватного контроля достижения намеченных целей, хотя бы потому, что в случае возникновения проблем позволяет четко определить их источник и сформулировать способ их устранения. (Разумеется, способ устранения проблем тоже должен быть задан через соответствующие количественные показатели.) Польза использования ССП несомненна даже в том случае, когда причиной возникновения проблемы явилась изначальная ошибка в выборе стратегии. Тогда собственник сможет понять, что курс был выбран ошибочно задолго до того, как бизнес-корабль получит пробоину.

Следовательно, петле традиционного бюджетного управления в ССП соответствует схема, изображенная на рис. 3.

Понятно, что ССП необходима не только для управления продажами, она годится не только для производства (в примере на основании первых продаж могли быть уточнены требования к выпускаемой продукции и сформулированы планы ее локализации для конкретного рынка), но и для обучения персонала (низкая эффективность работы продавцов могла стать следствием недостаточной квалифицированности персонала, на основании чего могли быть сформулированы планы переобучения для достижения необходимого процента совершающихся сделок). Возьмем на себя смелость утверждать, что ССП годится для управления любым бизнес-аспектом, включая такую специфическую область, как управление нерыночными процессами.

Хотя это и вызовет взрыв негодования у консультантов по стратегии, но ССП говорит, что стратегия не так важна сама по себе. Гораздо важнее - система воплощения стратегии, механизм трансформации ее в действия и обратно, контроля действий на соответствие стратегии. Не случайно в оригинальном издании основоположников ССП был подзаголовок "Переводя стратегию на язык действий" Этот вывод подтверждается также новейшим всесторонним исследованием известных американских компаний за последние 15 лет.

Вывод №3: если материальные активы - это "тело- предприятия, а нематериальные активы - его "душа", то ССП - это единая система датчиков и манипуляторов, управляющая бизнесом как живым организмом. Продолжительный период истории цивилизации, в течение которого бизнес рассматривался как какое-то "Франкен-штейнообразное" и "платил" за это потрясающей неэффективностью, объявляется закрытым. Точка.

ПОЧЕМУ ОКАЗАЛОСЬ ВОЗМОЖНЫМ "РУСИФИЦИРОВАТЬ" ССП

Кажущаяся непреодолимость различий между общемировыми (разумеется, западными) тенденциями и нашими "особенностями", а точнее, неспособность отечественных экономистов и консультантов до настоящего времени выработать внятные и приемлемые рекомендации и привели к тому, что нормальный российский бизнесмен руководствуется в своей деятельности не теориями, которые считает абстрактными, а интуицией. Пусть она и не укладывается в прокрустово ложе теории, но выглядит значительно более надежной... Отметим моменты, которые нам пришлось внести в западный (оригинальный) вариант ССП, для того чтобы методика стала применима в российских условиях.

1. Вместо 4 фиксированных областей, подлежащих контролю с помощью ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала), была введена модель, изображенная на рис. 1. Модель более гибкая, подходящая для российских условий, динамичная и трехзвенная, фактически трехосная (внутренние процессы, внешние процессы, финансы - трехмерный базис, в котором определены все существующие сейчас и могущие появиться в будущем области управления бизнесом). Причина, почему американским авторам показалось достаточным введение именно этих 4 областей, а не их базиса, заключается в том, что на Западе нематериальные активы - понятие гораздо более определенное и устойчивое, чем у нас, и там именно эти области в настоящее время вполне достаточны для управления бизнесом... В России этих 4 областей явно недостаточно. Именно поэтому для управления бизнесом в наших условиях необходимо иметь более гибкие и настраиваемые инструменты. Вместо фиксации обязательного списка контролируемых областей российский вариант ССП оставляет предпринимателю полную свободу в выборе областей управления. Вы сами вольны определять управляемые подобласти бизнес-процессов, лежащие в фиксированном трехмерном базисе. Примером реализации оригинальной модели Р. Каплана и Д. Нортона может быть схема, приведенная на рис. 4. Важно еще раз отметить, что конкретные управляемые подобласти могут задаваться топ-менеджерами самостоятельно, исходя из специфики своего предприятия.
2. Р. Каплан и Д. Нортон считают необходимым использовать в контуре управления триаду "цели-показатели-задачи-инициативы", в то время как считаем более применимой и удобной триаду "цели-показатели- задачи" (см. рис. 3), формальную интерпретацию этих трех понятий мы привели выше. Американские авторы используют достаточно неформальное понятие "инициативы", под которым может пониматься и составление плана обучения персонала, и совершенствование производства... Мы же настоятельно рекомендуем выводить из ССП все, не относящееся к количественным показателям ("невозможно управлять тем, что невозможно измерить"), т.е. от всего не формализуемого избавляться как можно скорее. Потому что в условиях не сложившейся производственной культуры надежды на то, что ваши подчиненные, не контролируемые абсолютно ясными формальными критериями, сделают за вас то, что не вполне ясно вам самим, нет никакой. Даже в Америке. Забудьте. Но у вас всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности ваших подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и не формализуемых (не описываемых алгоритмами), обязанностей.

ЧТО ВАМ ДАСТ ПРИМЕНЕНИЕ ССП

Буквально в двух словах. Применение ССП позволит вам:

• Действительно управлять бизнесом как единым целым (в том числе почти незнакомыми Западу "внеэкономическими" факторами). Подумайте над тем, как часто вы говорили "управлять", а на самом деле имели в виду некую невообразимую смесь из "пойди туда, не знаю куда" и "делай, что тебе говорят". И платили за эту неразбериху из своего кармана. Причем управлять теперь вы будете в привычной, практически бюджетной форме.
• Добиться требуемой степени прозрачности вашего бизнеса. С ССП у вас появится мера, при помощи которой вы сможете беспристрастно оценить свой бизнес и предсказать вероятные сценарии его развития до того, как Его Величество Рынок сделает это за вас.
• Действительно контролировать своих менеджеров без необходимости чрезмерного погружения в те предметные области, за которые они отвечают. Если раньше вы думали, что никто из ваших менеджеров не рискнет вас обмануть, то теперь они просто не смогут это сделать по-крупному.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Объем и формат настоящей статьи не позволяют более подробно остановиться на деталях ССП (не следует ни в коем случае думать, что только вы поняли о ССП все). Для того чтобы ССП заработала на вас в полную силу и как часы, необходимо знать и уметь правильно применять много достаточно сложных деталей этой методики.

Остается лишь надеяться, что авторам удалось донести ее концепцию хотя и в общем виде, но достаточно ясно.

"Никакое стратегическое планирование в России невозможно:" - как часто вам приходилось слышать подобное утверждение? Насколько вы сами согласны с ним? Прежде чем записать все, что касается стратегии, в разряд абстрактных рассуждений, не имеющих отношения к реалиям бизнеса, задумайтесь, когда сформировались ваши взгляды и не изменились ли эти самые реалии с тех пор.

Действительно, еще совсем недавно, в предкризисный период, многие крупные компании, накопившие финансовый жирок, обзавелись модными в ту пору "миссиями" и "стратегиями" - многостраничными отчетами, написанными по заказу руководства дорогостоящими внешними консультантами. Эти отчеты хорошо вписались в интерьеры кабинетов, заполнив пустоты на полках шкафов, но они не могли помочь компаниям выжить. И сейчас мы по-прежнему можем наблюдать многочисленные примеры неработающих стратегий - примеры, которые дискредитируют саму идею необходимости стратегии, низводя ее в лучшем случае до уровня красивой управленческой игрушки для "гарвардских мальчиков".

Почему же стратегии не "приживаются" в организациях, оставаясь инородным телом? Одна из возможных причин заключается в том, что даже детально разработанную стратегию, над которой трудилось все руководство фирмы и ее собственники, совсем не просто перевести в операциональные термины и донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности. Одной из попыток преодолеть этот драматический разрыв между высокоуровневыми стратегическими целями и оперативным управлением стала концепция Balanced Scorecard (BSC), предложенная в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.

Эволюция концепции

Точности ради надо сказать, что изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная - по сравнению с традиционными финансовыми метриками - система измерения эффективности деятельности компании. В статье The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance (Harvard Business Review, Jan-Feb 1992) авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и представили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например, по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т. п.).

Несомненно, расширенная система измерений показалась ряду компаний довольно привлекательной - хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес-процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления BSC было затруднительно. Вскоре после того, как концепция BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Нортона и Каплана Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Harvard Business Review, Jan-Feb 1996).

Базовые стандарты

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн системы BSC должен включать шесть обязательных элементов.

Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если то").

Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Построение системы BSC

В работах Нортона и Каплана утверждается, что концепция BSC поддерживает ряд процессов, совершенно необходимых для претворения стратегии в жизнь. Прежде всего разработка BSC помогает прояснить представление о миссии компании, существующее в головах топ-менеджеров и владельцев бизнеса, чтобы затем транслировать общее видение в конкретные руководства к действию для линейного персонала. Действительно, слесарю у станка или продавцу за прилавком мало помогают высокопарные формулировки видения компании, такие как "лучший в своем классе" или "поставщик номер один". К тому же у руководства компании может быть совершенно разное понимание ее миссии и стратегии. Так, в торговой фирме "Руссоник" на тот момент уже имелся документ с описанием миссии и стратегии. Одна из существенных проблем этой стратегии заключалась в том, что в нее было заложено около 70 стратегических целей, причем некоторые из них были взаимоисключающими - например, снижение цены при максимальном увеличении количества предоставляемых клиентам бесплатных услуг. Проведенное среди восьми ключевых менеджеров "Руссоник" анкетирование выявило, во-первых, несоответствие их представлений о стратегических целях тому, что декларировалось в формальном документе, а во-вторых - отчетливое разделение целей по двум основным стратегическим направлениям. Поскольку компания наряду с прямыми продажами пользователям работает также с дистрибьюторами и субдистрибьюторами, стратегические цели двух ее подразделений существенно различались. В процессе составления BSC выяснилось, что снижение цен на продукцию важно для субдистрибьюторов, в то время как пользователям необходим широкий спектр услуг, что было затем соответствующим образом прописано в стратегии "Руссоник".

Второй процесс реализации стратегии, который, по утверждению Каплана и Нортона, поддерживает концепция BSC, - это трансляция стратегии "сверху вниз" путем разработки стратегических целей и показателей эффективности для компании в целом, ее подразделений и каждого сотрудника. В "Руссоник" эта работа стала фактически первым этапом проекта внедрения системы управленческого учета: без разработки целей и показателей в данном случае невозможно было составить полноценный управленческий план счетов.

Прежде всего были выделены стратегические цели, общие для всей компании, - ими стали увеличение объема реализации, получение устойчиво растущей прибыли и обеспечение стабильности компании. С точки зрения прибыли интересной оказалась задача оптимизации затрат, которая была решена специалистами путем введения параметра, получившего название "коммерческая прибыль". Коммерческая прибыль рассчитывается как разница между валовой прибылью и затратами на привлечение новых клиентов (включая маркетинговые расходы и оказание бесплатных услуг). Таким образом, у "Руссоник" появилась возможность оценить дополнительные затраты в сравнении с полученной в результате прибылью.

При разработке BSC также выяснилось, что на стабильность функционирования (которое для "Руссоник" имеет жизненно важное значение, так как маржа по некоторым позициям составляет 1-2% и любые инвестиции окупаются только в долгосрочной перспективе) влияют решения, лежащие в нефинансовых плоскостях сбалансированной системы. В частности, на уровне клиентской базы необходимо было провести диверсификацию клиентов, чтобы потеря одного из них не привела к значительному ущербу для компании. Кроме того, необходимо было организовать дополнительный учет и бюджетирование, чтобы получить возможность обоснованно прогнозировать ситуацию.

На уровне клиентской перспективы BSC руководство "Руссоник" первоначально сформулировало общую задачу - "выглядеть надежным поставщиком", которая затем была конкретизирована в трех стратегических целях: строгое соблюдение обязательств, улучшение знания о конкретных клиентах и оптимизация ассортимента. Ассортиментная политика компании потребовала найти баланс между максимально широким ассортиментом товара на складе (что привлекает клиентов) и показателями оборачиваемости (снижение которых ведет к дополнительным издержкам). В итоге были выделены группы товаров - ходовой, ассортиментный товар и товар по заказу, и для каждой из этих групп сотрудники различных подразделений "Руссоник" разрабатывали оптимальные складские ассортименты.

Таким образом, разделение стратегических целей двух отделов продаж (ориентированных на пользователей и дистрибьюторов) становится очевидным уже в сфере ассортиментной политики, а при разработке перспективы внутренних бизнес-процессов это различие фиксируется еще более четко. Значительную часть деятельности компании составляют процессы логистики, включая заказ товара у поставщиков, доставку до границы, таможенное оформление, складирование и отгрузку клиентам. Поскольку в качестве клиентов "Руссоник" выступают как физические лица, так и дистрибьюторские компании, а потребительское поведение этих групп существенно различается, было принято решение разделить склад компании на два направления. В результате компания сохранила в качестве клиентов пользователей (приносящих большую маржу), для которых важно наличие товара в ассортименте, и при этом продолжила работать с дистрибьюторами, что при меньшей марже удобно за счет больших объемов.

Транслирование миссии и стратегии компании в стратегические цели подразделений, а также определение причинно-следственных связей между целями - наиболее трудоемкая часть проекта создания системы BSC. Результатом такой работы в "Руссоник" стало создание карты стратегии, представленной на схеме.

Показатели эффективности в данном случае не разрабатывались с нуля, а были выбраны руководством "Руссоник" из стандартного набора, предложенного консультантами. После составления окончательного списка ключевых показателей компания вплотную подошла к одной из самых серьезных проблем внедрения BSC, которая заключается в необходимости регулярного получения и аккумулирования в специализированной системе информации, отражающей прогресс в достижении стратегических целей. Если стандартные финансовые показатели - прибыль, выручка и т. п. - заложены в большинство ИТ-систем, то отслеживать, например, финансовую стабильность при помощи стандартного функционала таких решений невозможно. В "Руссоник" эти задачи решались в связке с внедрением ИТ-системы, которая должна заменить несколько разобщенных информационных систем компании (в частности, систему управления товарными потоками и бухгалтерское ПО). В процессе внедрения финансового модуля специалисты разрабатывали дополнительные формы, необходимые для сбора данных по ключевым показателям BSC. В частности, были созданы шаблоны для регистрации отказов клиентов (в тех случаях, когда нужный товар отсутствовал на складе в момент запроса).

Анализируя опыт модернизации системы управления компании "Руссоник", можно заметить, что концепция BSC действительно, как утверждают ее авторы, постепенно начинает "стягивать" процессы оперативного и стратегического планирования в организации. Раньше стратегические планы разрабатывались в лучшем случае во время ежегодных собраний топ-менеджеров, в то время как основным инструментом оперативного анализа оставался бюджет на определенный период, который составляли сотрудники финансового департамента. При этом планирование желаемых показателей доходности, прибыльности, расходов и инвестиций в большинстве случаев осуществлялось "от достигнутого". Проект в "Руссонике" включает в себя постановку системы управленческого учета и организацию бюджетирования, привязанного к стратегическим целям и показателям BSC, причем все это реализуется на единой информационной платформе, и основные "двигатели" компании перенесены из ее прошлого в будущее.

Возможности и ограничения концепции

Западный опыт свидетельствует о том, что концепция BSC оказывается довольно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников. BSC также позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. Наконец, по утверждениям апологетов BSC, эта концепция обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

Многим, однако, эти утверждения кажутся спорными из-за того, что установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическими целями на практике не удается (см., например, H. Norreklit, The Balance on the Balanced Scorecard - a Critical Analysis of Some of its Assumptions, Management Accounting Research, 11, 2000). Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие, как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства и т. п.), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системы BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов, однако для крупных компаний в ближайшем будущем такая работа станет жизненно необходимой.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии "сверху вниз", игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т. п.). Тем не менее при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция BSC дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.

После многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей (balanced scorecard, BSC) теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества.

Сбалансированные системы показателей были разработаны Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году для решения одной простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, Каплан и Нортон расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии.

Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы", позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания.

Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Gentia BSC (нынешнее название - Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu, создавались как средства отчетности или как управленческие "панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту этих инструментов, ранние версии оказали огромное влияние на развитие отрасли - это были первые приложения, объединившие финансовую и нефинансовую информацию и заложившие таким образом фундамент современных интегрированных систем стратегического управления.

Основным достижением первого поколения BSC стала цветовая ("красный - желтый - зеленый") система информирования о достижении целей. Эта простая система отчетности позволяла ответственным менеджерам быстро оценивать состояние предприятия и сосредоточивать свои усилия на требующих особого внимания участках, не "зарываясь" в горах отчетов.

Где-то в 1996 году развитие сбалансированных систем показателей продолжилось; этому способствовало общее руководство Роберта Каплана и Дэвида Нортона и внедрение этих систем у первых пользователей, среди которых были компании Mobil, Cigna и Brown & Root. Каплан и Нортон поняли, что таким простым свойством BSC, как мотивация на основании самого факта измерений, можно воспользоваться для внедрения и управления стратегией в компаниях.

Издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный сбалансированным системам показателей.

В действительности весь процесс развития BSC тесно связан со стратегией - ведь при определении метрик, которые действительно важны для предприятия, нельзя не говорить о стратегии. Разработка Капланом и Нортоном в 1997 году карты стратегии окончательно формализовала отношения между сбалансированными системами показателей и реализацией стратегии.

Карта стратегии

Если коротко, карта стратегии (strategy map) - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

В самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. В любом случае во всех организациях эта перспектива показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты.

Второй уровень карты стратегии - перспектива клиентов. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиента -коротко говоря, это конкурентное предложение (value proposition) компании. Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенного товара, близкий партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Третий уровень, или перспектива внутренних процессов, в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспективу внутренних процессов не стоит базировать на существующих в компании структурных единицах (отделе маркетинга, финансовом департаменте или отделе дистрибуции), скорее она должна определять, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию.

В основе общей карты стратегии лежит корпоративный план (или перспектива) обучения и роста. Эта перспектива определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию.

Основной элемент новизны в этом втором поколении BSC - формализация связи между стратегическим управлением и управлением эффективностью. Четкие причинно-следственные соотношения на карте стратегии впервые позволили организациям эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии на всех уровнях организации.

В 1998 году организованная Капланом и Нортоном компания профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, http://www.bscol.com) на основании описанных принципов разработала функциональные стандарты для BSC-приложений. Цель программы стандартов состояла в том, чтобы обеспечить дальнейший переход разработчиков ПО сбалансированных систем показателей от простой "панели индикаторов" менеджера к инструментальным средствам, которые можно применять для внедрения и управления стратегией. Со времени основания BSCol сертифицировала 16 приложений, которые соответствовали этим функциональным стандартам (см. врезку "Лучшие в своем классе").

Сертифицированные программные BSC-решения и инструментальные средства второго поколения отражают переориентацию на стратегическое управление. В эти приложения добавлены возможности перемещения вниз по иерархии детализации данных (drill-down) и интерактивной аналитической обработки (OLAP), а некоторые ведущие разработчики даже интегрировали в свои приложения интерактивную карту стратегии. Такая карта предоставляет ответственным менеджерам доступ ко всей мощи OLAP - они могут переходить от стратегических целей организации к фактическим данным, которые стоят за этими целями. В середине и конце 90-х BSC-системы позволили менеджерам освободиться от жестко предопределенных отчетов и перейти к интерактивному анализу своих стратегий.

С появлением карты стратегии сбалансированная система показателей стала "планом счетов" корпоративной стратегии. Так же, как балансовые отчеты и отчеты о прибылях и убытках описывают финансовое здоровье организации, сбалансированные системы показателей и карта стратегии характеризуют ее стратегическое здоровье, а значит, и перспективы роста.

Лучшие в своем классе

Balanced Scorecard Collaborative Certified - это добровольная программа сертификации, разработанная BSCol и призванная содействовать развитию рынка BSC-приложений. Идя навстречу требованиям клиентов, в 1998 году BSCol разработала ряд функциональных стандартов (BSC Functional Standards), определив минимальные требования к BSC-приложению. Выполнение этих требований говорит о соответствии программного продукта положениям концепции Каплана - Нортона.

В BSC Functional Standards выражены требования и нужды пользователей, сформулированные на основании опыта сотрудничества компании BSCol с более чем 300 клиентами. Этот опыт систематизирован и кодифицирован в функциональных стандартах, которые могут стать руководством для организаций, планирующих приобрести BSC-приложение. Кроме того, BSC Functional Standards служат точкой отсчета для разработчиков и поставщиков BSC-решений.

Стандарты следует рассматривать как минимальный базовый уровень, который поставщики вправе расширять по своему усмотрению для решения вновь возникающих требований.

На настоящий момент BSCol сертифицировала программные продукты 16 компаний:

• Oros Scorecard (ABC Technologies, недавно приобретена SAS);
• CorManage (CorVu);
• Crystal Decisions Balanced Scorecard (Crystal Decisions);
• FlexBI (FlexBI Technology);
• Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia);
• Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.);
• Performance Plus (InPhase Software);
• Oracle Balanced Scorecard (Oracle);
• Pbviews (Panorama Business Views);
• PeopleSoft Balanced Scorecard (PeopleSoft);
• Strat&Go (Procos);
• Balanced Scorecard Manager (ProDacapo);
• QPR Scorecard (QPR);
• SAP SEM (SAP AG);
• SAS Solution for Balanced Scorecard (SAS Institute);
• Strategos (Vision Grupo Consultores).

Ориентация на стратегию

По мере развития сбалансированных систем показателей становилось очевидным, что их можно использовать не только для описания стратегии (в виде карты стратегии), но и в качестве основы для внедрения и управления стратегией. Эта концепция, рассматривающая корпоративную стратегию как "центр" организации, стала главной темой второй посвященной BSC книги Каплана и Нортона - "Ориентированная на стратегию организация" (The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). В ней рассказывается, как сбалансированные системы показателей становятся инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия (business performance measurement).

Последнее положение, характерное для BSC-приложений третьего поколения, определяет, как наилучшим образом применять BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. Концепция основана на пяти ключевых принципах.

1. Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.
2. Выражение стратегии в операциональных терминах.
3. Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.
4. Вменение реализации стратегии в обязанности каждому сотруднику.
5. Превращение стратегии в непрерывный процесс.

Эти принципы лежат в основании целостной системы стратегического управления, базирующейся на сбалансированной системе показателей. Исследования показали, что успешно реализуется менее 15% cтратегий, и именно в этом одна из наиболее важных причин распада компаний (см. статью Уолтера Кейхеля (Walter Keichel) Corporate Strategists Under Fire в журнале Fortune от 27 декабря 1982 г.). Каждый из перечисленных принципов ориентирован на решение этой критически важной проблемы.

Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом. В большинстве компаний руководство едино в вопросе целей, но расходится во мнениях о методах их достижения. Обычно основная причина противоречий в руководстве заключается в недостаточно четко определенных обязанностях и сферах ответственности за воплощение стратегии в жизнь. Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании.

Выражение стратегии в операциональных терминах. Стратегия обычно формулируется на уровне руководства, но реализуется рядовыми работниками. Стратегия - это выбор, сделанный компанией, в большом и малом. Тем не менее исследования показали, что 85% сотрудников не понимают стратегических целей компании, в которой они работают (см. отчет Translating Strategy into Action компании Renaissance Solutions, 1996). Как же можно ожидать, что они станут воплощать стратегию в жизнь? Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам.

Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией. В больших компаниях со множеством бизнес-подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее у них должна быть единая "связующая нить" - стратегия. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании.

Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику. Следующий логический шаг после перегруппировки компании заключается в организации сотрудников, в частности, с применением систем поощрения и управления результативностью работников. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

В управляемой знанием экономике критически важно сохранять ключевых работников. И нет лучшего способа это сделать, чем обеспечить понимание того, как они способствуют успеху компании, и подтвердить это адекватной системой материального поощрения.

Превращение стратегии в непрерывный процесс. Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях топ-менеджмента. Поскольку мир непрерывно изменяется, компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих индикаторов сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Такое наблюдение за стратегией в реальном времени подразумевает, что информационные системы критически важны. Скорость получения информации ответственными менеджерами становится конкурентным преимуществом.

Многие BSC-приложения поддерживают такое комплексное, ориентированное на стратегию видение работы предприятия. Поставщики ERP- и BI-приложений также разработали решения, в которых сбалансированные системы показателей применяются в качестве механизма интеграции, связывающего разнородное ПО в единую систему. Хотя подобный подход не решает более общие проблемы руководства и компании, которые критически важны для общего успеха проекта реорганизации, он все же позволяет упростить коммуникацию, интеграцию и анализ, которые необходимы для успеха BSC-инициатив.

По данным опроса 200 компаний более чем в 20 странах, проведенного британской аналитической компанией Business Intelligence в 2001 году, 57% респондентов сообщили о наличии в своей компании сбалансированной системы показателей.

Ведущие BSC-приложения третьего поколения позволяют топ-менеджерам начинать исследование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро переходить на более низкий уровень детализации данных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации. В BSC руководители могут выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом "что, если..." и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик.

Сбалансированные системы показателей третьего поколения намного глубже, чем простая отчетность и анализ с переходом на более низкие уровни детализации данных. Они позволяют объединять операции, которые традиционно никогда не связывались, например, обеспечивать интеграцию процессов планирования и управления бюджетом средствами BSC-системы или интегрировать процедуры повышения результативности и поощрения на основе оценочных карт.

По существу BSC-система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Волшебное число три

Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах организаций во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, BSC-системы ныне представляют собой интегрированное решение третьего поколения, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов.

То, что в 1992 году было лишь идеей, сегодня реализовано более чем в половине компаний списка Fortune 500. В обзоре, опубликованном журналом Harvard Business Review, концепция сбалансированных систем показателей названа одной из самых важных идей в области менеджмента за последние 75 лет. Недавнее появление BSC-решений третьего поколения означает, что идея интеграции стратегии и управления продолжает набирать обороты.

Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к Balanced Scorecard подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему.

Гораздо меньше написано о роли HR в системе BSC, несмотря на то, что сегодня стратегическая функция HR становится все более и более популярной.

Прежде чем приступить к самой интересной части повествования, необходимо дать определение, что мы в рамках данной статьи будем понимать под Balanced Scorecard.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) - одна из стратегических систем управленческого учета, которая обеспечивает сбор, систематизацию и анализ информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.

Система BSС призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

• Как ее оценивают клиенты (аспект клиента)
• Какие процессы могут ей обеспечить исключительное положение (внутрифирменный аспект)
• Каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инновации и обучения)
• Как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект)

Авторы концепции BSC Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) предложили в качестве основной гипотезы своего проекта по изучению вопроса эффективности управления и поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, следующую: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации ".

На основании исследований в ряде крупных компаний Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

В условиях информационного общества у управленцев возникает потребность в получении информации нефинансового характера. Нефинансовые характеристики оказывают большое влияние на стоимость компании и открывают новые возможности для управления корпоративной стратегией.

HR практики, участвующие в стратегическом планировании, часто сталкиваются с тем, что рядовые сотрудники не понимают и, как следствие, не выполняют стратегические планы, разработанные ТОП менеджерами.

Очевидно, что успех бизнеса зависит не только и не столько от решений, принимающихся на верхнем управленческом уровне.

BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании, обеспечивает мониторинг и обратную связь внутри структурных подразделений.

Balanced Scorecard Collaborative приводит такие данные:

• Только 5% рабочей силы понимает стратегию своей компании.
• Только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией.
• 60% организаций не связывают бюджет со стратегией.
• 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии

Перспектива использования BSC HR практиками заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели.

Разрабатывая HR стратегию для одного из наших клиентов, мы создали модель HR BSC, содержащую, в отличие от классической модели BSC, пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь:

Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому, задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются, исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Для определения круга необходимых навыков могут быть использованы известные всем центры оценки, опросы, интервью, тестовые тренинги, анкетирования и т.д.

Важной составляющей перспективы обучения и развития также является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и развития.

Перспектива "удовлетворенность сотрудников", показывает нам, за счет чего мы можем повысить степень удовлетворенности наших сотрудников работой в компании. Общеизвестно, что сотрудник может "случайно прийти в компанию", но не может "случайно остаться". Данная перспектива HR BSC основана на концепции управления по целям, согласно которой стратегия будет реализована только в случае согласованности целей менеджмента с целями рядовых сотрудников.

Анализируя перспективу "удовлетворенность сотрудников", необходимо помнить, что цели наиболее удачны, если:

• они поставлены с учетом ключевых результативных областей
• они достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы
• они установлены в тех сферах, которые находятся под контролем работника
• они соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя
• для их выполнения установлен реальный график

Перспектива "Удовлетворенность клиента/ инвестора" позволяет повысить стоимость компании в глазах инвесторов, показав величину возврата инвестиций в развитие персонала. Отличной иллюстрацией к вышесказанному является пример разработанной нами HR стратегии, связывающей удовлетворенность инвестора с четырьмя ключевыми факторами:

• Усовершенствование процесса управления компанией (в результате грамотной постановки целей и разделения зон ответственности между подразделениями инвестор избегает ненужных трат, связанных с дублированием функций, содержанием "лишних" сотрудников и т.д.)
• Внедрение практики обмена опытом и знаниями среди сотрудников (в результате использования существующих у сотрудников знаний и навыков инвестор сокращает затраты на привлечение внешних тренеров; кросс-командные коммуникации менее затратны, чем продвижение по вертикали)
• Эффективное использование современных технологий подбора персонала и его адаптации (применение проективных методик на этапе отбора персонала позволяет с высокой степенью достоверности выявлять мотивационные предпочтения кандидатов и заранее оценивать требуемые для вложения инвестиции)
• Создание стратегических компетенций (формирование и оценка необходимых для развития компании навыков позволяет выявить пробелы в общей стратегии компании и сформировать кадровый резерв для их заполнения)

Как и любой инструмент стратегического планирования, BSC имеет возможности и ограничения в практическом применении.

BSC позволяет HR практикам:

• Устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией
• Оперативно реагировать на изменения окружающей среды
• Оценить существующую стратегию

Однако не стоит видеть в BSC панацею и средство решения всех проблем компании. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

BSС не позволяет:

• Создать стратегию
• Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля
• Внедрить данную идеологию на предприятии с отрицательной корпоративной культурой