1. Ясное представление о том, что компания испытывает трудности или будет их испытывать, если не произойдут изменения.
2. В случае показана (a) финансовая и нефинансовая составляющая, если преобразования не состоятся; (b) затраты на внедрение; (c) потенциальная финансовая прибыль.

• Командой создается ощущение безотлагательности - <горящая платформа>
• Команда настроена на ясно озвученное и проработанное видение преобразования, его предназначение и на саму стратегию.
• Каждый член команды несет индивидуальную ответственность за свой вклад во внедрение стратегии.
• Команда выбирает схему квалифицированного преобразования и агента, который будет управлять процессом.
• Формальная структурированная программа преобразования готова.
• Сотрудники моделируют и укрепляют <новый способ управления>.

• Корпоративная стратегия обновляется ежегодно в соответствии со стратегическим планом
• Стратегический план трансформируется в стратегическую схему, а Balanced Scorecard является частью процесса планирования.
• Цели и действия сопоставлены в соответствии с финансовыми и нефинансовыми перспективами.
• Ясно определены инициативы компании; сотрудники ответственны за успешное исполнение.
• Стратегические приоритеты повторяются много раз и передаются внутри организации с помощью различных средств информации.

• SBU и корпоративная стратегия связаны через нормальный стратегический процесс планирования
• SBU стратегический план трансформируется в стратегическую схему, а Balanced Scorecard является частью процесса планирования.
• Корпоративные/SBU цели и меры взаимосвязаны и сопоставлены в соответствии с финансовыми и нефинансовыми перспективами.
• Цели, задачи и меры поддерживающей организации взаимосвязаны с корпоративной/SBU стратегией через формальный процесс регулировки.
• Вводные планы и планы действий рационализированы и согласованы на всех уровнях, также расставлены приоритеты в соответствии со стратегией.

• Работники полностью осведомлены о корпоративном видении стратегии.
• Общие/индивидуальные цели и задачи формально урегулированы со стратегией
• Люди понимают свою роль в работе над стратегией и верят в то, что они могут что-то изменить.
• Коллектив в целом и каждый сотрудник несет ответственность за достижение стратегических результатов.
• Участие каждого узнается и вознаграждается
• Провал можно предотвратить
• Коллектив в целом и каждый сотрудник имеет обратную связь, а их идеи заслушиваются на форумах и внедряются.

• Balanced Scorecard является неотъемлемой частью стратегического и бизнес процесса планирования.
• Формально операционные процессы продвигают решения по определению места стратегических ресурсов ежемесячно или ежеквартально.
• Руководители на всех уровнях быстро принимают стратегические решения, основанные на регулярных стратегических мероприятиях и анализе.
• Бюджетом управляет стратегия, в особенности дискретные стратегические идеи.
• Процессы управления и коммуникации побуждают к обучению практическому обмену опытом.

Крейг Нейлор, вице-президент и генеральный директор "DuPont Group", был инициатором внедрения ССП в подразделении конструктивных полимеров (КП), которое он возглавлял, и которое приносило 2,5 миллиарда дохода. Погружаясь в традиции управления, такие как знаменитая формула DuPont, подразделение КП постепенно подошло к ССП - хотя как объясняет Нейлор, не все было просто.

В: Что стало причиной использования ССП в вашей организации?

О: Когда мы начали внедрять систему показателей, подразделение КП компании "DuPont" как раз полностью пересматривало свою стратегию. У нас была обязательная финансовая цель - приращение стоимости акционерного капитала (shareholder value added - SVA) - но мы находились на распутье: как именно достичь этой цели. За несколько лет до внедрения ССП наша прибыль ежегодно увеличивалась на 10%, но объем продаж вырос на 2.5%. Нет смысла объяснять, что ростом прибыли мы были обязаны сокращению издержек и повышению производительности, а это не могло стать долгосрочной стратегией. Нужно было найти способ заставить всю организацию работать на увеличение годового дохода и обеспечить будущий успех компании.

В: Насколько это необходимо - отойти от традиционных способов и выбрать стратегическое направление?

О: У нас очень сложный бизнес. Подразделение КП делится на восемь отделов, в каждом из которых собственная производственно-сбытовая цепочка и уникальный химический продукт. На глобальном рынке наш объем продаж составляет 2.5 миллиарда долларов, у нас 5,000 клиентов, и на Северную Америку приходится менее половины наших продаж. В 29 офисах, расположенных в разных странах, работает 4,700 сотрудников. Мы одновременно осуществляем множество инициатив по всему миру, используем разные программы управления, такие как "six sigma" и дифференциация в управлении.

Поэтому, когда мы искали способ осуществить нашу стратегию, нам нужна была система управления, которая была бы достаточно гибкой, чтобы проникнуть во все сферы нашего бизнеса по всему миру и связать приоритетные направления, не разрушая того, что было создано. От нового подхода требовалась наличие обратной связи, чтобы мы могли отслеживать эффективность стратегии, вносить дополнения или изменять ее, когда возникнет необходимость.

Поэтому мы хотели не просто объединить всех вокруг общего плана или стратегии, нам нужно было, чтобы в процессе осуществления стратегия постоянно подвергалась проверке. Проблемы с реализацией стратегии не всегда означают, что сама реализация проводится неправильно. Иногда стратегию просто нельзя осуществить.

Была еще одна причина для поиска нового подхода, я бы назвал ее порочным кругом слабой активности: матричные организации, такие как наша, имеют сложную структуру, часто путают роли и обязательства, предпринимаются инициативы, которые не согласованы с общим направлением бизнеса. Не хватает капитала, навыков или просто мешает страх, мы не можем привести в исполнение эти инициативы, и бизнес функционирует как раньше.

Нам необходима была новая система, которая позволила бы сотрудникам выйти из своей привычной роли и найти что-то новое в стратегических вопросах, освободить время - т. е. обеспечить ресурсы, чтобы они могли работать над этими вопросами, не отрываясь от своих повседневных обязанностей. Одна из сильных сторон ССП - можно достичь всех этих целей одновременно. (Смотрите Рисунок 1, "Необходимость баланса между тактикой и стратегией").

В: Как вам удалось создать систему показателей, которая подходила бы восьми отделам, в каждом из которых есть свои трудности?

О: Наш подход к составлению ССП был основан на концепции стратегических направлений, о которой писали Каплан и Нортон. (Также смотрите работу Франсиса Гуляра "Как использовать стратегические карты для достижения долгосрочных целей", в этой статье о BSR детально рассматривается эта концепция). Основы нашей системы показателей вам, наверное, знакомы: нашей главной целью оставалось приращение стоимости акционерного капитала, мы планировали достичь ее, увеличив производительность и годовой доход. Но мы хотели дать каждому отделу больше указаний, поэтому мы создали шаблон ССП, который состоял из пяти стратегических направлений. (Смотрите Рисунок 2, "Структура ССП в подразделении конструктивных полимеров компании "DuPont"). Эти направления стали своего рода "генетическим кодом" отделов, когда они составляли свои системы показателей. Это значит, что мы можем рассматривать бизнес в целом, во всем его разнообразии, и знаем, на чем именно нам, руководителям, следует сосредоточить внимание - какие вопросы задать, что нужно оценить, чтобы понять эффективность работы компании, какие поправки нужно внести, если возникнет необходимость.

В: Что это за пять направлений и как именно они работают?

О: Обычно, когда вы составляете ССП, вы устанавливает причинно-следственные связи между четырьмя перспективами, начиная с таких целей как рост и изучение и заканчивая финансовыми задачами. Отличие концепции стратегических направлений в том, что эти связи объединяются в группы. Мы используем пять разных групп: качество операций, которое ведет к улучшению производительности; перевод заказов в наличные настолько быстро, насколько возможно, это помогает нам контролировать получаемые суммы и рабочий капитал; управление нашим портфелем приложений и продуктов для достижения максимальной прибыли; сохранение тесных отношений с клиентами; и развитие новых идей, которые обеспечат рост компании в будущем. Возьмем, например, направление качества операций: каждый отдел должен обдумать, как будут развиваться четыре перспективы, если нужно достичь совершенства в операциях. Когда каждый сегмент организации составит ССП, совместные службы - отделы ИТ, исследований и разработок, финансов, кадров - соединяют свои системы показателей, чтобы поддержать бизнес. Эти пять направлений образуют вместе последовательную структуру возможностей, которые развиваются и направляют компанию к достижению единой цели. (Смотрите Рисунок 3, "Построение ССП в сложной организации"). Забавно, что, создав шаблонный взгляд на бизнес, многие отличия мы заметили впервые.

В: С какими препятствиями вы столкнулись?

О: Внедрить ССП в нашей организации было непросто. Многие компании наверняка подтвердят, что ничего сложнее им делать не приходилось. Большую роль играла история и культура нашей организации. "DuPont" использует традиционный подход к управлению. Например, мы придумали концепцию прибыли на инвестированный капитал (ROI) 75 лет назад, и это определило перспективу развития компании на многие годы. У нас матричная организация и сложная система взаимоотношений. В этом была одной из трудностей. Например, руководитель завода в Германии должен отвечать на запросы главы региона, руководителя производства, группы по работе с клиентом и так далее. Как можно удостоверится, что решения, которые он принимает, не идут вразрез с ССП и общим направлением компании? Мы проанализировали организацию, разбирали конкретные случаи, и распутывали сложные клубки взаимоотношений, чтобы убедится, что каждый сотрудник понимает свои обязанности в работе с ССП. Как и следовало ожидать при осуществлении проекта такого масштаба, нам пришлось столкнуться с некоторым сопротивлением сотрудников. Некоторые полагали, что обилие деталей и подчинение характерное для ССП, замедлит работу. Но мы так не считали, и я уверен, что быстрее всего мы сможем достичь поставленных целей именно с помощью сбалансированной системы показателей. В настоящее время инициативы разбросаны по всей организации, и мы стараемся сдерживать и упорядочивать их.

В: Какие преимущества использование ССП вы могли бы назвать?

О: По иронии судьбы, ССП является законченной и точной системой управления, а ее преимущества в нашей компании используются как раз в так называемых "мягких вопросах", которые, как известно, и являются самыми сложными. Застой в процессе работы заставляет нас обратить внимание на вопросы, решение которых мы отложили лет на двадцать. Например, в нашей компании всегда царил культ чрезмерной вежливости, и это мешало людям спорить, а борьба мнений неизбежна в творчестве. Одним из преимуществ ССП является подробно разработанный процесс, который позволяет спорить, основываясь на характеристиках конкретного вопроса, а не на том, у кого сколько влияния в организации. Таким образом, поддержку получают те планы и проекты, которые отвечают стратегическим целям организации.

Сейчас мы находимся на таком этапе, когда группы и команды просят ввести сбалансированную систему показателей и для них. Они видят, что у остальных появились новые цели и энтузиазм. Сотрудники обсуждают в коридорах показатели своего отдела и то, как они связаны с размером зарплаты.

В: Стоило ли тратить столько времени и сил на обучение людей работе с ССП?

О: Я могу сказать, что работа по внедрению этой системы была самой тяжелой задачей, с которой я столкнулся за свою карьеру менеджера. При хорошей системе прятаться негде: у каждого есть своя работа, которая важна для компании. Когда мы только начинали внедрение, мы не подозревали, каких усилий оно потребует. Но это был самый важный проект за историю нашего подразделения, и плоды наших трудов мы будем пожинать еще долгие годы.

Рисунок 1, "Необходимость баланса между тактикой и стратегией"

У менеджеров компании "DuPont" вызвал затруднения баланс между стратегическим прогнозом и повседневной деятельностью.

Corporate - корпоративный
SBU - стратегический сегмент организации
Division - подразделение
Department - отдел
Operating Unit - операционная единица
Frontline Worker
STRATEGIC CONTENT - стратегическое содержание
TACTICAL CONTENT - тактическое содержание
Day-to-day running of the business - повседневная
Leading the organization to implement and adjust the strategy - управление организацией с целью воплощения и регулирования стратегии
LEVEL IN ORGANIZATION - уровень организации

Рисунок 2, "Структура ССП в подразделении конструктивных полимеров компании "DuPont"

Productivity -производительность
Growth - рост
Maximum SVA - максимальное приращение стоимости акционерного капитала
Day-to-day implementation - повседневное воплощение
Core Values - ключевыеценности
FINANCIAL HEALTH - финансовое положение
STRATEGIC PATHWAYS - стратегические направления
KEEPING US ON TRACK - сохранение выбранного пути
FOUNDATION OF WHO WE ARE - основа

Рисунок 3, "Построение ССП в сложной организации"

Сбалансированная система показателей подразделения конструктивных полимеров
(Совместный стратегический план)

1. Operational Excellence - качество операций
2. Supply Service/ Order-Cash - служба снабжения/заказ-наличые
3. Management of Portfolio of Products & Applications - управление нашим портфелем приложений и продуктов
4. Customer Management - сохранение тесных отношений с клиентами
5. Systems Solution/New Business Designs - системные решения и развитие новых идей

Подразделение конструктивных полимеров компании "DuPont"
Стратегические направления (слева) постепенно применялись в каждом из восьми отделов и в шести группах поддержки.

Попытки организовать деятельность компании так, чтобы появилась возможность контролировать и быстро вносить необходимые поправки в работу предприятия, совершались всегда и везде.

Пример из собственного опыта: в 1982 году я приступил к работе в одном НИИ на должности младшего научного сотрудника и получил первое задание: разработать систему взаимосвязанных показателей деятельности автотранспортного объединения. Мы пытались разрешить одну проблему - как оценивать работу объединения с различных точек зрения, а не только с точки зрения экономических показателей?

Был разработан комплекс взаимосвязанных показателей, охватывающий все сферы работы объединения и распространявшийся от балансовой прибыли до показателей использования подвижного состава. Взаимосвязи показателей устанавливались методами статистического или детерминированного факторного анализа. Напомню - это был 1982 год, то есть больше двадцати лет назад.

В результате, кроме прибавки бумаге, на столах руководителей ничего не изменилось: система принятия решений в целом не могла тогда меняться лишь волей руководства предприятий.

Так вот, что же такое система взаимосвязанных показателей, столь модная сейчас - Balanced Scorecard (BSC)? И какова логическая связь и отличия между Balanced Scorecard и KPI? Наконец, как заставить эти системы работать и не допустить ошибок при их внедрении?

Когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы - например, бизнес-процессам.

Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. К сожалению, как показывает практика, если цели верхнего уровня собственники или высшее руководство предприятий еще как-то формализуют или, хотя бы, осознают, то подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются.

Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня. Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу "хорошо-плохо".

Пример 1. Одна довольно крупная московская компания решила реконструировать свой завод. Руководитель проекта поставил задачу - увеличить производственную мощность в несколько раз. Проект реконструкции был сформирован в виде отдельных планов, относящихся к различным элементам производственного цикла без их увязки друг с другом. Соответственно, деньги выделялись на тот этап реконструкции, который уже был подготовлен, не утруждая себя анализом целесообразной последовательности этапов. Принятие решений концентрировалось только на верхнем уровне управления проектом, ошибки которого проект и загубили. Но самое главное: собственник, который выделил на все это деньги, не установил четко цели проекта, сроки выполнения и показатель, по которому можно было бы оценить его успешность.

Получается в итоге следующая цепь ошибок:

1) Собственник не установил цель проекта и критерий ее достижения.

2) Руководитель проекта действовал, чтобы "угодить", а не достичь цели проекта.

3) Цели и критерии их достижения по элементам проекта не устанавливались, и каждый элемент проекта фактически стал самостоятельным. Попытки исполнителей договариваться самостоятельно друг с другом минуя руководство проектом были малоэффективны.

4) Ввиду отсутствия четких целей средства, выделяемые на проект, тратились нерационально.

5) В конце концов выделенных средств оказалось недостаточно и проект закончился безрезультатно.

6) Отсутствие цели и критерия ее достижения привело к провалу.

Не будем останавливаться на проблемах установления стратегических целей. Вопрос в том, как совместить целевые установки собственников и цели структурных подразделений компании, и какими критериями можно измерять степень достижения установленных целей?

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения дерева целей. По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели.

• Цель: обеспечение финансовой успешности компании.
• Показатель - чистая прибыль
• Критерий - рост на 25%.

• За счет роста выручки.
• За счет снижения затрат и т. д.

Так вот, показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и т.п. системы, т.е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) - ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Кто и как устанавливает цели и определяет КПЭ?

Цели верхнего уровня.

Как правило, собственники хотят получить рост текущей чистой прибыли или рост стоимости компании. Критерии достижения (требуемый уровень рентабельности или прирост стоимости) устанавливаются в зависимости от рыночной ситуации и, как правило, экспертно - непосредственно собственниками или каким-либо коллегиальным органом при Собственниках.

Пример 2. Крупная региональная управляющая компания установила своей целью рост капитализации. Критерий достижения нужного показателя капитализации, установленный на стратегический период 5-7 лет - 500 млн евро. Эта цель декомпозируется до целей обеспечения эффективности каждого предприятия.

Ключевым показателем эффективности для предприятий выбрана чистая прибыль. Критерий - обеспечение установленного норматива чистой прибыли от стоимости внеоборотных активов. При недостижении норматива чистой прибыли предприятие обязано снизить фонды до минимально возможной величины (например - продать низкодоходные активы). Если после всех принятых мер норматив не обеспечивается, то компания должна продать предприятие.

Декомпозиция целей

Декомпозицию стратегической цели компании должно проводить высшее руководство Компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия - в зависимости от его уровня в иерархии управления. Указанные цели может устанавливать Совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы.

Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

• определить критерий достижения целей - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;
• установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Пример. Для финансовой подсистемы предприятия установлена цель - обеспечение финансовой устойчивости. Ответственный - Директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована следующим образом (таблица 1).

Таблица 1

Итак, мы установили КПЭ для всех наших целей и "распределили" их по процедурам, функциям и структурным подразделениям.

От KPI к BSC

Теперь у нас может возникнуть другая проблема. При формировании перечня КПЭ и их критериальных значений мы должны были учитывать взаимосвязь показателей и взаимозависимость их критериальных значений. В противном случае мы может получить взаимоисключающие критериальные значения. Так, например (см. дерево целей на рисунке), мы не сможем обеспечить снижение затрат на заработную плату на 10% за счет уменьшения численности на 12% и увеличения средней заработной платы на 10%. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы. Вот тут мы и получаем Систему Сбалансированных Показателей (ССП/BSC).

• Определяем генеральную цель компании.
• Проводим ее многоуровневую декомпозицию до целей структурных подразделений.
• Выбираем КПЭ (вот и KPI) для каждой из целей.
• Определяем критериальные значения КПЭ с учетом их взаимосвязей.
• Проводим балансировку критериальных значений КПЭ. В результате - получаем BSC.
• Устанавливаем зоны ответственности менеджеров ("каждому менеджеру свою цель!").
• Устанавливаем процедуру контроля достижения целей и, при необходимости, процедуры корректировки целей и критериальных значений КПЭ.
• Формируем систему мотивирования сотрудников на достижение целей.

И работать, работать, работать:

Какие возникают проблемы?

Все, о чем мы сейчас говорим - вещи достаточно простые и практически всем понятные. Однако их практическое применение вызывает определенные затруднения у многих менеджеров российских компаний, несмотря на поголовное понимание важности установления целей и показателей и критериев их достижения. В чем же проблемы?

• Для значительной части российских компаний характерен недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и определению КПЭ и критериев эффективности. Руководство или делает все самостоятельно, или (что происходит значительно чаще) махнет рукой и продолжает работать как всегда.
• Публикуемые западные методики во многих случаях не настолько хороши сами по себе - и требуют значительной доработки для успешного применения. Использование "классической" схемы BSC, включающей четыре группы показателей (финансовые показатели, показатели работы с клиентами, показатели уровня организации и показатели компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Необходимо разумно интегрировать и использовать эти методики - эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого.
• Следует учитывать, что любое изменение системы управления обязательно натолкнется на неприятие, по крайней мере - части персонала компании. Людей можно понять - повышение эффективности во многих случаях ведет к сокращениям. Это необходимо заранее прогнозировать и управлять изменениями, вовлекая персонал компании в процессы развития - начиная с обсуждения целесообразности изменений и заканчивая их внедрением в каждом подразделении и на каждом рабочем месте.

Хорошо, если руководство компании может ясно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития. Однако это - только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является Balanced Scorecard (BSC), что переводится различными источниками на русский язык как "система сбалансированных показателей", "карта сбалансированных оценок" или "сбалансированные счетные карты".

Потребность в эффективных методах управления своими индустриальными империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Рис. 1. Пример начального конструирования Balanced Scorecard

Источник - Balanced Scorecard Functional Standards. Release 1.0a

Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стали Balanced Scorecard - результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре "перспективы" (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, - успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например "Экология" и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности" (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным "каркасом" (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Глоссарий

Многие западные разработчики корпоративного ПО, представленного на рынке Украины (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute), имеют в своем арсенале средства для работы с Balanced Scorecard. Однако после приобретения и инсталляции программы этого типа предприятия получают не более чем среду разработки с соответствующими учебниками и примерами. Некоторое время неизбежно окажется потраченным на изучение принципов составления и использования счетных карт, которые, как правило, будут несколько отличаться для разных компаний.

Рис. 2. Внешний вид Dialog Strategy 2.0.

Открыты окна Business Navigator (дерево описаний) и Overview scorecard (аналитические данные за период времени).

1--6: Перспектива "Financial".
1 -- биржевая стоимость акций;
2 -- накладные расходы;
3 -- доходы; 4 -- доходы по филиалу;
5 -- рыночная доля, %;
6 -- рыночная доля, $.
7--8: Перспектива "Customer".
7 -- лояльность клиентов;
8 -- повторные обращения, %.
9: Перспектива "Learning & Growth". Персонал, обученный технологии продаж, %.

Большое, если не решающее значение при этом имеют правильное понимание и свободное владение терминологией, положенной разработчиками Balanced Scorecard в основу своего детища. Более того, создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены в данном разделе. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3--5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1--3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: "Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов".

Миссия (Mission) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени, например: "Увеличить рыночную долю до 25% к 2003 г." или "Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж".

Стремления (Objectives) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3--6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (Financial); "Стать сервис-ориентированной компанией" (Customer); "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (Internal Processes); "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) - описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) - все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) - программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не "выполняемыми, как обычно" проектами типа "Привлечение новых клиентов". Примеры формулировки инициатив: "Разработать программу управления качеством", "Внедрить ERP-систему", "Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками" и т. п.

Веха (Milestone) - сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы "Разработка модели бизнес-процесса "Анализ и планирование объемов сбыта": определить входные и выходные данные - 31.03.02; завершить построение модели - 30.06.02; утвердить модель - 15.07.02.

Выравнивание (Align - Align the Organization to the Strategy) - приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: "Годовой объем продаж, долл." (Financial); "Оценка удовлетворенности клиента, баллов" (Customer); "Число ошибок сервисной службы" (Internal Processes); "Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %" (Learning & Growth/Employees).

Типовой для многих компаний образец проекта Balanced Scorecard, представленный на рис. 1, охватывает и наглядно показывает связи и отношения между описанными понятиями.

Применение Balanced Scorecard

Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2--3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: "Оборот" и "Денежный поток" (финансы); "Распределение сегментов", "Оценка покупательной способности" (клиенты); "Показатели улучшения процессов", "Индекс качества" (внутренние процессы); "Индекс опросов", "Степень компетенции" (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим компаниям, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Наибольшее сопротивление при этом обычно оказывают менеджеры среднего звена и начальники внешних служб, привыкшие держать своих людей "на контроле".

Методика работает с максимальной отдачей, если старшие руководители уже ищут способы более эффективного руководства стратегией организации или подразделений. Те из них, кто считает важными видение, коммуникативность, инновации, участие и инициативу служащих, - получат естественный и мощный инструмент управления.

Топ-менеджеры, управляющие предприятием исключительно по финансовым показателям, желающие, чтобы подчиненные следовали только их инструкциям, и твердо придерживающиеся утвержденных общих планов, не сочтут Balanced Scorecard инструментом, совместимым с их стилем руководства. Они не примут принцип подчинения единой стратегии организации и не будут ему следовать.

К трудностям перехода к Balanced Scorecard следует отнести и то, что, как правило, после первого этапа внедрения многие желательные измерения еще не реализованы (иногда отсутствует до 40% показателей). Первая реакция руководства предсказуема: если мы не можем измерять то, что хотим, давайте хотеть то, что мы можем измерить. Это - одна из самых распространенных ошибок. Если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную именно для этой компании. Управление окажется плохим, если не начнут измеряться необходимые параметры, так же, как если оно будет вестись только по значениям параметров, доступных, но не критичных для бизнеса компании.

То же касается стратегии. Строго говоря, Balanced Scorecard - это не более чем инструмент для поддержки и облегчения ее реализации. Для организаций, уже имеющих сформулированную и одобренную стратегию, методика помогает осуществлять ее быстрее и эффективнее, чем при использовании какого-либо другого известного сегодня способа. Однако случается, что при формальном общем одобрении единой линии поведения во время внедрения системы оказывается, что каждый член команды имеет собственную, отличную от других, интерпретацию стратегии предприятия. Руководители часто расходятся во мнениях о том, кто является их целевыми клиентами, как дифференцировать приоритеты деятельности, какова роль новаций и сервисов в стратегии и т. д. Процесс построения Balanced Scorecard подразумевает полное разъяснение и документирование того, какой должна быть стратегия и что именно необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

Но организации не должны откладывать разработку и внедрение Balanced Scorecard из-за того, что согласие в отдельных вопросах еще не достигнуто. На основе методики вначале, когда легче сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения компании "снизу".

Следует отметить еще одну интересную особенность. Многие руководители после внедрения Balanced Scorecard столкнулись с неожиданным эффектом: их предприятие стало гораздо более "прозрачным" - все основные показатели на виду. Между тем это не значит, что режимы безопасности данных и секретности, на поддержание которых обычно затрачивается немало сил и средств, принципиально отменяются. С одной стороны, предприятия хотят, чтобы их сотрудники имели доступ к общей стратегии, понимали и разделяли ее. Постоянный контакт и понимание стимулируют их творчество, поскольку служащие видят, каким образом они вносят вклад в общий успех организации. С другой - в этом есть определенный риск. Компании не могут рассчитывать на то, что все 100% персонала полностью разделяют и поддерживают их видение, миссию и стратегию.

Чтобы избежать раскрытия важной информации, иногда используют групповые политики и условное индексирование - большинство служащих видят разрешенные соотношения, но не абсолютные значения всех индикаторов. Многие компании, однако, считают, что их конкурентоспособность зависит не столько от режима секретности, сколько от скорости и эффективности их стратегий по сравнению с конкурентами. И полагают, что именно общие, понятные и применяемые всеми служащими показатели дают их предприятию способность к быстрому и эффективному достижению желаемых результатов. Так что самая большая тайна - это не принятая стратегия, а организация соответствующих процессов и стиля руководства, ведущих, по терминологии создателей методики, к построению "организации, сфокусированной на стратегии" (Strategy-Focused Organization, SFO).

От слов - к делу

У руководителей предприятий, заинтересовавшихся этой методикой, возникает естественный вопрос: с чего начать и какие шаги следует предпринять для внедрения новой системы. На наш взгляд, прежде, чем принимать решение о переходе на Balanced Scorecard, топ-менеджеры должны изучить сами принципы методики и ясно представить себе порядок разработки и использования счетных карт.

Обучение проводится приглашенными специалистами или самостоятельно. Роль консультантов на первых порах может быть сведена к проведению ряда семинаров или курса лекций по теории и практическому использованию Balanced Scorecard. Хорошим русскоязычным пособием является свободно доступный перевод, выполненный по материалам основополагающей книги авторов методики "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action". Если же на предприятии создается основа будущего центра компетенции для внедрения методики, то его специалисты будут нуждаться в инструментальном средстве для практической работы со счетными картами.

Выбор достаточно богат и далеко не исчерпывается продуктами приведенных выше разработчиков. В 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group "Balanced Scorecard Software Report" вошли описания ПО этого типа от 28 компаний различной степени известности. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Кроме этого, она же предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

В исполняемый инсталляционный файл версии "Free" (4,5 MB) входят также презентация возможностей ПО, наглядное руководство пользователя (оба документа - в формате .pdf), подробная справочная система и демо-версия готового проекта.

Штатных возможностей этого продукта вполне достаточно для того, чтобы провести с ним не один час, шаг за шагом формулируя видение, миссию и стратегию организации, а затем детализируя их до стремлений, вводя необходимые меры и их числовые значения (рис. 2).

Весьма вероятно и то, что после начального знакомства с программой и методологией Balanced Scorecard предприятие инициирует процесс ее внедрения, приобретя один из более мощных продуктов этого класса и пригласив соответствующих консультантов.

Хочется также надеяться, что ПО для разработки и использования системы сбалансированных показателей будет реализовано и отечественными компаниями, занимающимися созданием корпоративных продуктов, - принципиальных препятствий для этого нет. Открытым остается другой вопрос: необходим ли переход на новую систему оценки своей деятельности и управления отечественным предприятиям, и получат ли они реальные выгоды от использования Balanced Scorecard в существующих экономических условиях? Заочно ответить трудно - кто-то должен попробовать...

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей¹.

Структура и цели системы

- как его оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

- каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием² - Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов³.

Внедрение системы

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

- разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

- планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

5) определение программ действий (пилотный уровень);

6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. Deutsche Bank уже включил показатели сбалансированной системы в хозяйственный отчет за 1998 г.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

- увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

- четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

- дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

- предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

- новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами- практиками:

- внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются "мягкие" факторы;

- не обеспечивается однозначность определенных связок "цель - средство" и "стратегической карты";

- еще не решены многие проблемы измерения;

. компоненты "проводки" сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

- концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

На протяжении индустриального века главное конкурентное преимущество для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE - Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA - Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR - Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Сегодня гораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer-Focused Organization), и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy-Focused Business), являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Тем не менее большинство систем оценки эффективности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом "CFO" среди 200 крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных систем оценки:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% управляющих среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.

Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты исследования, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении финансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции.

Пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система Balanced Scorecard или BSC, как назвали ее авторы (1), которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра.

BSC была создана в 1990 году, когда ряд консалтинговых фирм в США приступил к изучению вопроса эффективности управления, поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, а также новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. BSC основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, поэтому она получила название "сбалансированной".

BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Структура BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы:

• какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
• какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
• какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов);
• может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста);

Проекция финансов

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих BSC. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Проекция маркетинга

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели, их оценивающие. Главным образом, основными драйверами, или двигателями, эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.

Проекция внутренних бизнес-процессов

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы - двигатели будущей эффективности - прежде всего должны рассматриваться в этой проекции системы.

Проекция обучения и роста

Четвертая проекция системы - обучение и рост - определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что гарантировать долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в данный момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. Основными драйверами эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы.

Управление основными процессами

Сегодня большинство руководителей активно использует традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, концентрации усилий, направленных на их достижение, и обеспечении контроля и обратной связи. Система строится на основополагающих принципах функционирования организации, таких как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, опирающегося на концепцию MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение в подавляющем большинстве случаев так и остается некой декларацией. Но "декларативное послание", направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников, не является руководством к действию.

Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, руководители высшего звена формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, вообще не зная, в каком направлении двигаться. Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить эту проблему, поскольку не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета. Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими важнейшими процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения в стратегии

Этот процесс имеет первостепенное значение, так как лежит в основе системы управления большинства организаций. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда высшие руководители компании осуществляют выбор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс, предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.

Миссия одного из банков звучала следующим образом: "Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов". В процессе разработки корпоративной стратегии оказалось, что почти все 25 представителей его высшего руководства по-разному представляют себе сервис высшего качества и целевые сегменты рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были сформированы основные цели и стратегии проекций финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов каждой из целевых групп клиентов, они смогли прийти к единому мнению. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед управляющими поставили задачу формирования стратегий для проекций внутренних бизнес-процессов, а также обучения и роста.

Коммуникация и связь

После того как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, перед руководством компании встает задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения. Это дает ему возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в разработку стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, управляющие среднего уровня привлекаются к разработке стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется создание инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности, разрабатываются показатели как эффективности работы отделов, так и каждого сотрудника. Необходимо отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.

Следует также сказать, что коммуникация является непрерывным процессом, базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется анализ текущих результатов и коррекция прошлых установок.

Бизнес-планирование

Третий процесс - бизнес-планирование - дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой BSC. На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменений и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство управляющих испытывает трудности, связанные с достижением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации стратегиям развития предприятия. В этой связи BSC является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, поскольку позволяет использовать показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, управляющие получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее важными с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления

Получение новых знаний в области стратегического управления и их закрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Обучение начинается с того, что команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также передает свое видение развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько интераций. В конечном счете его результатом является достижение единого видения проблем всеми ведущими сотрудниками компании, под которым, в данном случае, понимается некое общее представление о совокупности методов реализации долгосрочных целей. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Одновременно выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В ходе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

Причинно-следственная связь

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Причиной увеличения чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли, находится в финансовой проекции системы) может выступать повышение лояльности со стороны уже имеющихся и увеличение числа вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы), что, в свою очередь, является следствием улучшения качества продукции и уменьшения количества возвратов, увеличения скорости обработки заказов, совершенствования качества сервисного обслуживания (показатели, отражающиеся в проекции внутренних бизнес-процессов). Последнее также обусловлено повышением квалификации персонала (показатель, позиционированный в проекции обучения и роста).

Новая система стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценивать критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития.

Используя BSC, менеджеры руководят такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и качество применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения ее долгосрочных целей.

В результате использования Balanced Scorecard деятельность любой организации становится более прозрачной и управляемой. Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании внедрять BSC. Это растущий интерес к информации, позволяющей оценить будущий потенциал компании со стороны внешних кредиторов и инвесторов. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: "Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будет чрезвычайно полезна для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере своих операций".

Перспективы России

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса - наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высший менеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, как обеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. В связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегии откладываются в долгий ящик.

С другой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями и положительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретают все большее распространение.

Внедрение BSC на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различные подходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качестве критериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабы предприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета. Протяженность проекта по внедрению Balanced Scorecard колеблется от 3 до 24, а иногда и более месяцев. Реорганизация и подготовка предприятия к процессу внедрения может охватить половину срока реализации проекта.

В любом случае постановка BSC - это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Отечественные компании в последние годы приступили к разработке системы управленческого учета и отчетности, ориентируясь на возросшие потребности руководства в информации. Целевое назначение такой системы заключается в сборе, регистрации, агрегировании, анализе, интерпретации и представлении информации в такой форме, которая была бы удобной для формулирования стратегии, планирования, принятия управленческих решений, контроля и оценки результатов деятельности.

При наличии в организационной структуре дочерних и зависимых обществ предусматривается консолидация отчетных данных в материнской компании. Консолидированный отчет должен отражать информацию по компании в целом, а также по структурным и производственным подразделениям, центрам затрат и прибылей. При этом необходимо решать ряд серьезных проблем:

* разрозненность информационной инфраструктуры;

* различная периодичность предоставления информации от филиалов и подразделений;

* использование разных методик расчета одноименных показателей;

* избыточность информации в отчетах, не позволяющая концентрировать внимание руководства на самых важных, оказывающих наибольшее влияние факторах;

* различия между отечественными и ведущими зарубежными компаниями в методиках расчета аналогичных показателей и сроках публикации отчетности;

* невозможность подготовить информацию требуемой точности ко времени принятия решения;

* эффект от использования информации не покрывает стоимость ее подготовки.

Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений. Поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.

До начала 90-х годов прошлого века существовала система централизованного планирования, применялись традиционные показатели оценки эффективности деятельности, отчетность строилась на основе бухгалтерских данных. Такой подход неэффективен при планировании на долгосрочную перспективу, а также при работе с акционерами и инвесторами. Ныне отечественный рынок все больше ориентируется на западные технологии. Растет потребность в оценке и учете финансовых и нефинансовых, результирующих и опережающих показателей деятельности. Для нефтяных компаний, например, важным является акцент на натуральные показатели: объем добычи и переработки нефти, продуктивность скважин, их обводненность, количество простаивающих скважин, возраст месторождений, степень их выработанности, производительность труда.

Сегодня главной задачей менеджеров коммерческих компаний остается управление стоимостью в интересах акционеров. Это означает, что аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: максимизировать стоимость компании, выстраивая процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. Ныне управление стоимостью перестало быть функцией исключительно высших руководителей, поэтому необходимо усовершенствовать принятие решений на всех уровнях компании.

Факторы стоимости могут подразделяться на внутренние и внешние; количественные и качественные; финансовые и нефинансовые. Но на практике 20% факторов вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% и являются ключевыми факторами стоимости (КФС). Среди КФС можно выделить 20% важнейших факторов стоимости. Таким образом, искусство менеджера состоит в выявлении ключевых и важнейших факторов и в построении механизмов их оптимизации.

Существуют различные подходы, помогающие соответствующим образом настроить управленческий учет и отчетность в компании. Наиболее эффективный метод управления отражается в концепции, основанной на построении модели экономической добавленной стоимости (EVA). Данный показатель удобен для определения стоимости компании и позволяет оценить эффективность ее деятельности как в целом, так и по подразделениям.

EVA = чистая операционная прибыль после уплаты налогов - (средневзвешенная цена капитала * стоимостная оценка капитала).

При использовании такого подхода строится дерево факторов экономической прибыли компании. Данный принцип закладывается в оценку инвестиционных решений и эффективности работы подразделений. Методология нацелена на инвесторов и позволяет оценить влияние изменений основных показателей на акционерную стоимость. Но одним из недостатков этого подхода является ориентация исключительно на финансовые показатели, что отражает только прошедшие результаты деятельности компании.

Внимание менеджеров многих отечественных компаний сегодня направлено на освоение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Концепция Balanced Scorecard базируется на охвате основных направлений операционной деятельности компании. Поэтому сбалансированную систему показателей можно рассматривать как комплекс, обеспечивающий сбор, систематизацию и анализ информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Основной особенностью этой системы является предоставление руководству взвешенного набора финансовых и нефинансовых показателей. В классическом представлении этой системы показатели классифицируются по четырем проекциям (см. рис. 1).

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и т.п.

В рамках проекции рынки/клиенты определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Основными двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и т.п.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.

Четвертая проекция системы приобретает все большую значимость. Она определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Причем такое развитие является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и т.д.

На практике, в зависимости от вида компании и условий внешней среды, количество и обозначения проекций меняются. При внедрении системы ее реализация происходит сверху вниз. Она должна охватывать всю компанию в целом, спускаться на уровни отдельных подразделений путем выстраивания соответствующих целей и показателей.

Сложность внедрения сбалансированной системы показателей заключается в недостатке информации для отдельных ключевых параметров. Качественные показатели трудноизмеримы, процесс их мониторинга достаточно сложен. Но несмотря на сложность реализации методологии Balanced Scorecard все большее число компаний строят модель управления именно на ее основе.

Аналог методологии сбалансированной системы показателей воплощен во французской разработке "панели управления" (Talbau de Bocord).

В ней используются два рода показателей: целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели компании, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор должен корректироваться постоянно. Состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии. Отличие французской системы от Balanced Scorecard состоит в менее структурированном подходе и увязке финансовых и нефинансовых показателей.

Внедрение подходов, подобных Balanced Scorecard и Talbau de Bocord, направлено, прежде всего, на построение многоаспектной управленческой системы, включающей в себя:

* перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

* повышение эффективности принятия управленческих решений;

* связь стратегии с системой бюджетирования;

* оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании;

* создание эффективной системы мотивации.

При разработке отчетности для руководства компании необходимо оценить достаточность ресурсов и степень риска при внедрении той или иной методологии.

Требуется определенная адаптация современных западных подходов и применение тех из них, которые имеют наибольшее значение для профиля деятельности компании. Необходимо также "настроить" методологию расчета определенных показателей и разработать дополнительные параметры.

Акционер сказал, а менеджмент понял, сделал и представил количественные показатели.

В высококонкурентной экономике инвесторам и акционерам приходится переходить от формулировки стратегии существования и развития компании на словесном уровне к конкретным числовым показателям их деятельности. Увязать стратегию с конкретными производственными результатами компании возможно с помощью систем интегрированных показателей. Акционер сказал, а менеджмент понял, сделал и представил отчет.

Заокеанские штучки

"Системы интегрированных показателей достаточно новый инструмент управления как для России, так и для Америки", -- считает Арлена Скотт, старший консультант по изменениям IODA. -- На данный момент речь может идти только об одном из первых инструментов управления, о системе BSC. Пока что по обе стороны океана процесс внедрения наталкивается на ментальность персонала -- главный фактор, который компании пытаются преодолеть при внедрении систем интегрированных показателей".

"Акционеры российских компаний пока не оперируют такими категориями, как совокупный доход и фондоотдача", - говорит Анна Белякова, эксперт компании BKG. По ее словам, большинство управленцев компаний приходят с конкретными просьбами внедрения системы, однако после проведения экспресс-диагностики выявляются проблемы, препятствующие внедрению, например отчетность предприятия, система планирования. Сейчас BKG параллельно ведет четыре проекта по внедрению.

Конкурентный рынок

"Системы интегрированных показателей приемлемы для наиболее динамичных и конкурентных рынков, таких как телекоммуникации и производство пищевых продуктов, где у покупателя есть возможность выбирать из большого количества предложений, -- продолжает Анна Белякова. -- Для покупателя это выражается лишь в смене продавца, а для предприятия, если взять в масштабе эту простую процедуру, осуществляемую покупателем, оборачивается нередко сменой стратегии. Большинство рынков в России только развиваются, поэтому из всего многообразия возможностей внедрения пока компании обеспечивают снижение рисков развития".

Константин Овчаренко, консультант компании BKG, говорит, что отводить менее полугода на внедрение предприятию не следует. "Срок, через который можно увидеть результаты, составляет от полугода до нескольких лет, -- говорит Константин Овчаренко. -- Менеджеры могут сами выбирать показатели, по которым их могут оценивать в системе BSC".

Кто быстрее

"В "МегаФоне" пока нет автоматизированной системы управления", -- говорит Марина Белашева, пресс-секретарь ОАО "МегаФон". По ее словам, компания находится в процессе интеграции и проходит заключительный этап объединения. Параллельно с прохождением юридических процедур разрабатываются единые стандарты, процедуры, унифицируются бизнесс-процессы. "Идет работа по выбору вариантов систем автоматизированного управления, оптимальной для компании", -- заявляет Марина Белашева. ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты питания" в сентябре приступило к реализации проекта по внедрению автоматизированной системы поддержки принятия решений на основе BPM-комплекса.

Когда необходимы... инструменты BPM

- Когда на рынке присутствуют конкуренты с аналогичными продуктами

- Когда стратегию необходимо связать с результатами деятельности

- Когда необходимо переориентировать сотрудников на командную работу

- Когда необходимо выйти на международный рынок

- Когда необходимо увеличить капитализацию бизнеса

СПРАВКА

Система BSC (Balanced Scorecard) -- инструмент целевого стратегического управления. При его использовании у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно. BSC -- составная часть BPM (Business Perfomance Management), системы управления эффективностью бизнеса. Ключевыми участниками этой системы являются акционеры, клиенты и сотрудники.

Мнение

Арлена Скотт, старший констультант по изменениям IODA:

"Система показателей BSC ставит стратегию развития компании в центр процесса управления и делает ее работой каждого работника на всех уровнях.

Изменение в методах работы и ее оценки подразумевает некоторое напряжение со стороны работника. Если работник не понимает цели изменения, то он может оказывать сопротивление. Основные трудности при внедрении группируются вокруг времени подготовки внедрения, конфронтации менеджеров, беспокойстве об успехе. Договорной принцип шлифовки системы под конкретных менеджеров с целью спустить внедрение на тормозах исключается с помощью участия в дискуссии только менеджеров определенного звена, например среднего, без участия топов и рядовых менеджеров. Таким образом, у них есть возможность прояснить для себя, в чем заключается новый инструмент управления. Консервативность персонала препятствует управлению бизнес-результатами. Этот барьер можно преодолеть с помощью ведения дискуссии не только с менеджерами о новом инструменте управления, но и с рядовым персоналом, так как это элементы цепочки принятия решения".