Полный курс по сбалансированной системе показателейРазрабатывая ССП, мы движемся сверху вниз – от стратегии компании к показателям. Показатели можно подбирать следующими способами:
1. Многие стратегические цели выражены в терминах показателей. Например, получить прибыль, повысить капитализацию, повысить возврат на инвестиции (ROI) или рентабельность активов (ROA).
2. Для других целей можно использовать подход Критических факторов успеха (КФУ).
Критические факторы успеха – это ограниченное число основополагающих факторов (причин, существенных обстоятельств или критериев), определяющих успех деятельности организации в достижении стратегических целей. Обычно, ключевые факторы успеха служат для анализа стратегических целей и определения стратегических показателей.
Рисунок 56. Критические факторы успеха
Для каждой цели определяется набор соответствующих КФУ, а для них уже подбираются показатели (см. табл. 28).
Таблица 28. Определение показателей
|
№ |
Стратегические цели |
Описание |
Критические факторы успеха |
Способы измерения |
|
Ф1 |
Увеличить стоимость компании |
Повышение стоимости компании является наилучшей оценкой, отражающей эффективность ее работы на рынке и сбалансированного развития.
|
Рост суммы дисконтированных будущих денежных потоков |
Сумма дисконтированных будущих денежных потоков в течение горизонта стратегического планирования (горизонт стратегического планирования определяется равным двум годам). |
|
К2 |
Увеличить лояльную клиентскую базу |
Лояльные клиенты, неоднократно прибегающие к услугам компании и рекомендующие ее своим знакомым, являются одним из главных факторов успешности деятельности компании в будущем.
|
Наличие CRM базы и введенных в нее клиентов
Увеличение числа обслуженных клиентов
Увеличение количества лояльных клиентов (клиентов, пользующихся услугами компании повторно или рекомендующих другим клиентам)
|
К2/1.Количество обслуженных клиентов в месяц (после подписания акта);
К2/2. Количество клиентов в CRM – системе (ежемесячно); К2/3. Индекс лояльности (повторное обращение - 1, рекомендации – 0.5)/ Общее количество клиентов в базе
|
3. Не для всех целей легко удается найти показатель с первого раза. Чаще всего сложности возникают с созданием системы учета для нематериальных целей (таких как повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников, создание благоприятного климата, повышение степени удовлетворенности клиентов и пр.)
Рисунок 57 . Ведущие и запаздывающие показатели
Для таких целей необходимо установить ряд причинно-следственных связей и разработать показатели для их измерения. Данные показатели называются ведущими или опережающими. После достижения цели в компании возникает целый ряд последствий, которые в свою очередь измеряются с помощью запаздывающих показателей (см. табл. 29).
Таблица 29. Ведущие (опережающие) и запаздывающие показатели (по П. Нивену)
|
|
Ведущие (опережающие) |
Запаздывающие |
|
Определение |
Показатели, являющиеся факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях. Обычно оценивают промежуточные процессы. |
Показатели, ориентированные на результаты в конце периода. Обычно характеризуют деятельность за прошедший период. |
|
Примеры |
|
|
|
Преимущества |
Имеют характер прогноза. Позволяют организации корректировать свои действия на основе результатов. |
Легко определить и зафиксировать |
|
Недостатки |
Иногда сложно определить и зафиксировать. Часто это новые показатели, никогда ранее не применявшиеся в организации |
Ориентированы на прошлое и не отражают текущей деятельности. Не дают возможности прогнозировать. |
Рассмотрим такой показатель, как повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников. Поскольку этот показатель не поддается непосредственному измерению, мы используем для его формализации доступные косвенные показатели, которые принято разделять на две группы: ведущие и запаздывающие.
Рисунок 58. Показатель «Повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников»
Ведущим показателем может стать, например, обучение сотрудников. Измерять данный показатель необходимо на основании оценок по результатам обучения. Другая группа показателей – запаздывающие. Здесь мы можем измерить, что получилось в результате достижения целей, или рабочих задач, связанных с уровнем профессиональной подготовки сотрудников. Обычно этот показатель поддается косвенному измерению по результатам аттестаций (например, проведение тестов на профессиональную пригодность), или по результатам собеседований, в ходе которых оцениваются успехи и неудачи сотрудников в достижении своих профессиональных целей.
Возможен и другой способ: оценивать уровень профессиональной подготовки при помощи внешних факторов (мнения сертификационных компаний или клиентов).
Приведем пример еще одного "неизмеримого" показателя – степень удовлетворенности клиентов, который можно измерять при помощи разработанной системы анкетирования. Для этого создаются специальные таблицы (см. табл. 30).
Таблица 30. Анкета для измерения показателя «степень удовлетворенности клиентов»
|
Цель (с кодом) |
Подцель (с кодом) |
Показатели |
Ответственный за достижение целевого значения показателя в холдинге |
Источник информации и ответственный за получение информации о показателе в холдинге |
Описание показателя |
Мероприятия (инициативы) для достижения целевого значения показателя для холдинга |
Целевые значения (с указанием срока) 2004 |
|
К2 Построить эффективные отношения с клиентами |
К21. Обеспечить удовлетворенность клиентов |
К211. Индекс удовлетворенности клиентов |
Руководитель Департамента маркетинга
|
Департамент маркетинга |
Усредненная оценка, выставляемая клиентами в результате заполнения анкеты (от 1 до 10 баллов) |
1. Создать систему анкетирования заказчиков |
9 баллов |