Определяя набор показателей для ССП, нам снова придется использовать бритву Оккама, поскольку можно придумать сотни, если не тысячи показателей для измерения одних и тех же целей. Очень важно отобрать только те показатели, которые будут адекватно отображать стратегию и соответствующим образом мотивировать сотрудников компании на достижение стратегических целей, поставленных перед ними руководством. А также исключить те, которые дублируются другими показателями.

Как показывает практика, на компанию необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета.

Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество. По результатам статистических исследований, считается, что оптимальным является следующее количество ключевых показателей для каждой из четырех составляющих:

• Финансы – 4 или 5 показателей (22% от общего их числа);
• Клиенты – 4 или 5 показателей (22%);
• Внутренние процессы – от 8 до 10 показателей (34%);
• Обучение и развитие – 4 или 5 показателей  (22%).

Как видно из этих данных, соотношение между количеством финансовых и нефинансовых показателей определяется критерием оптимальности по Парето, то есть соотношением 20:80. Все показатели должны быть размещены на стратегической карте, отражающей причинно-следственные связи между целями и показателями четырех или более составляющих.

Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности.