При формулировании и мобилизации инициатив можно использовать методы, предложенные Нортоном и Капланом:

1. Программу «недостающего показателя»;
2. Программы постоянного совершенствования, основанные на темпах изменений;
3. Программы стратегических инициатив, связанные с радикальным усовершенствованием ключевых факторов достижения результатов (реструктуризация).

Рассмотрим эти методы подробнее:

1. Программа «недостающего показателя». Как показывает практика, сразу же после разработки ССП возникают потребность ее совершенствования, так как не хватает данных по крайней мере для 20% показателей. А если отсутствует информация по тому или иному показателю, управление процессом достижения стратегической цели либо неадекватно, либо вообще невозможно.

2. Программы постоянного совершенствования, основанные на темпах изменений. Например, показатель «половины», с помощью которого определяют время, необходимое, к примеру, для сокращения брака на 50%. Предполагается, что при успешном управлении на основе качества, сокращение брака будет происходить с постоянной скоростью. Для каждого параметра устанавливается целевой коэффициент совершенствования и вводятся в действие соответствующие инициативы.

3. Программы стратегических инициатив, связанные с радикальным усовершенствованием ключевых факторов достижения результатов (реструктуризация). Необходимо рассматривать все имеющиеся инициативы и определять, насколько они будут способствовать достижению целей, поставленных в ССП. Разрозненные программы необходимо объединять и интегрировать в общую бизнес-стратегию.

Пример компании "Химпром", производящей полимерные изделия. В рамках проекта внедрения ССП менеджмент компании определил пять стратегических инициатив, необходимых для реализации стратегии, и четко сформулировал способы их выполнения:

• Усовершенствовать цикл развития с целью получения 75% наших доходов от партнерства, основанного на добавленной стоимости, и добиться 15% роста доходов к 2006 году.
• Усовершенствовать процессы продаж и маркетинга с целью достижения роста объема продаж с опережением роста рынка на 2%.
• Разработать надежную систему выполнения заказов и выставления счетов с целью снижения потерь на 1% и издержек выполнения заказа на 50%.
• Развивать сферы компетентности персонала, чтобы к 2006 году стратегические потребности компании были полностью удовлетворены;
• Создать базу данных о клиентах и базу показателей эффективности для поддержки стратегии компании.

Каждая стратегическая инициатива состоит из нескольких программ, ориентированных на конкретные факторы осуществления данной цели. Концепция стратегической инициативы, использованная в "Химпроме", гарантирует, что весь набор программ для реализации стратегической инициативы является адекватным. На первой стадии были разработаны программы составления бюджетов капиталовложений и дискреционных затрат. Одобрение получили только те, которые поддерживали стратегические инициативы (было отсеяно до 50% предложений). Процесс отбора выявил также случаи, когда для реализации целейне было выдвинуто ни одного инвестиционного предложения. Выявление этих разрывов привело к разработке новых инициатив, которые получили финансирование.

Определив стратегию и выделив факторы достижения результатов, компании могут:

• Выдвинуть новые стратегические инициативы;
• Сконцентрировать множество инициатив по постоянному совершенствованию, перестройке и реструктуризациии;
• Привести в соответствие программы инвестирования и дискреционных затрат.

Все это направлено на ликвидацию разрыва между стратегическими долгосрочными (рассчитанными на 3-5 лет) задачами и текущими результатами деятельности компании.

Таблица 35. Примеры стратегических инициатив "Химпром".

Стратегический информационный процесс предполагает периодический анализ инициатив. Каплан отмечает, что прямого соответствия «показатель – инициатива» не существует. Для того чтобы получить какой-либо параметр, необходим целый комплекс программ. При отборе инициатив менеджеры руководствуются прогнозом их эффективности в решении поставленных задач. Постоянная оценка тех или иных инициатив способствует более глубокому пониманию менеджерами причинно-следственных связей стратегии бизнеса.