Статья подготовлена на основании сообщения
Система сбалансированных показателей для дилерского центра. Ключевые показатели центров прибыли. о проведенном 4 июля заседании клуба руководителей автобизнеса AutoBos.
Ещё в начале 2011 года организаторы заседаний, консалтинговое агентство «Автокадр», наметили тему встречи для обмена опытом между генеральными директорами, финансистами и управленцами дилерских предприятий «Система сбалансированных показателей. Ключевые показатели центров». Тема эффективного сбалансированного управления предприятием, персоналом, финансами извечно актуальна. На 63 заседание, несмотря на сезон отпусков, собралась достойная аудитория: около 70 руководителей крупных холдингов со всей России. И Поволжье, и Сибирь и Юг России; Санкт-Петербург, Москва, Киев, Брянск, Нижний Новгород, Орел, Омск, Калуга, Тверь, Вологда, Ростов-на-Дону, Ульяновск, Ижевск, все в единодушном порыве решили проверить на прочность свои системы показателей, насколько они сбалансированы.
Собрать автодилеров помогли партнеры Клуба AutoBoss компания ШЕЛЛ. Весь 2011 год компания ШЕЛЛ проводит по девизом «Объединения экспертов автобизнеса», считая это важным моментом на пути формирования современного, прогрессивно развивающегося автомобильного сообщества. На этой встрече руководители автобизнеса обсуждали, кто, что понимает под ССП, пути внедрения, разработку KPI, как использовать полученные показатели.
Традиционно открыло мероприятие экспромтное маркетинговое исследование. В ходе представления все участники делились с коллегами информацией по рынку, говорили о ситуации в их компании, есть ли ССП и что хотели бы услышать на встрече.
Практическую часть 63 заседания клуба руководителей автобизнеса AutoBoss начал Олег Мосеев, в настоящее время возглавивший громадный холдинг на юге России «ДримКар». Олег начал свой доклад с того, что можно считать ССП. По его мнению, очень часто руководители компаний некий набор показателей и цифр уже обозначают как ССП, хотя это не совсем так. Олег подробно остановился с чего в принципе надо начинать, как формировать сбалансированную систему показателей. Олег подчеркнул, что постановка актуальной стратегической цели, это первостепенная задача! В компании «ДримКар» её определили так: «Вернуть утраченные во время кризиса рыночные позиции и создать структуру, устойчивую к кризисным влияниям».
Так на 2011 год в систему сбалансированных показателей ГК «ДримКар» вошли финансовые показатели: валовая прибыль, выручка по сервису, EBITDA, отношение долга к EBITDA, отношение рабочего капитала к выручке, и другие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Например, количество проданных автомобилей, оборачиваемость склада, количество проданных а/м на 1 менеджера, количество и т.д.
По мнению Олега, плюсы уже на лицо: руководители ДЦ четко понимают задачи, стратегическую цель, как к ней можно идти. Олег подчеркнул, что важно помнить: нет универсальной системы «для всех» и нет универсальной системы «навсегда». Необходимо наличие четко поставленных стратегических целей и декомпозиция их на тактические задачи. Проект, реализованный в ГК «ДримКар» в 2011 году рассчитан до 2013 года. Результат сейчас уже очевиден, рост выручки составил более чем в 4 раза, рост по ключевому направлению (aftersales) более чем в 5 раз.
Внедрением американского опыта автодилеров на российской земле делилась Татьяна Луковецкая – Главный Управляющий Директор Розничного подразделения РОЛЬФ. Она рассказала не о всей ССП, остановилась более подробно на одном показателе – Absorption Rate (в расшифровке, первая прибыль предприятия по отношению ко всем затратам). Татьяна обозначила 4 главных фактора, влияющие на AR:
- Контролировать затраты
- Увеличивать прибыль (GM1)
- Поднимать продажи на 1 визит
- Наращивать количество визитов
Она предложила строить работу в компании по принципу: « Делать так, чтобы к вам приехали. Вам самим нравится то, что вы видите?».
Татьяна подробно остановилась на том, что удалось реализовать уже в ГК «РОЛЬФ», что работает и приносит реальные деньги. Она обратила внимание коллег на стандарты работы мастера-приемщика. В компании «РОЛЬФ» озадачились вопросом, сколько клиентов на МК должно быть. Рассчитав время, затрачивающиеся специалистом на количество клиентов и нормативы, отведенные под каждый пункт обслуживания клиента, выяснилось, что мастер-приемщик не все их выполняет по одной простой причине – не успевает физически. А это, по мнению Татьяны, нам клиент не простит. Стратегия сервисного маркетинга должна, по её мнению выстраиваться по принципу долгосрочных отношений. Покупатель приходит не за скидкой изначально, а за качеством. Поэтому надо тратить средства не на привлечение новых клиентов, а в первую очередь на удержание существующих.
Очень интересна для аудитория была позиция компании «РОЛЬФ» по отношению набора персонала. Пока в России, это единственная компания в автобизнесе, которая не боится брать специалистов из других отраслей. Татьяна рекомендовала коллегам обратить внимание на сотрудников из сфер обслуживания: рестораны, гостиницы, прокатные конторы, туристический бизнес. Искать специалистов на «сером рынке», и избегать «летунов».
Также Татьяна поделилась с коллегами информацией, что зарубежные коллеги уже точно просчитали соотношение продуктивного к непродуктивному персоналу, таковой тоже должен быть в компании. Соотношение продуктивного к непродуктивному должно быть 2/1. Если же коэффициент непродуктивного персонала составляет 1,25, то компания стоит на грани вымирания.
В компании РОЛЬФ сейчас активно пропагандируется девиз: «Все продают – все!». Каждый сотрудник вправе совершить продажу дополнительных услуг, оборудования и за это получить свой бонус. Для этого в компании внедряется «ноу-хау» по расположению во всех подразделениях холдинга витрин с продукцией дилерского предприятия, чтобы при любом удобном случае каждый сотрудник мог совершить сделку.
Ирина Филимонова – Генеральный директор «Автоцентр на Таганке» начала свой доклад с того, что дала подробный план-анализ, с чего начинать внедрение ССП, что может помешать, какие ошибки чаще всего встречаются при внедрении. Главное, по её мнению, получить поддержку собственника, аргументировать, что может дать на выхлопе данный процесс. По мнению Ирины, при формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании должна рассматривается в рамках четырех перспектив: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. Всей компании в соответствии со стратегией – выполнение BP, уровень доходности, доля рынка, расставлены приоритеты.
Ирина подробно остановилась на KPI отдельных специалистов, из чего он складывается и от чего зависит. Так, например Департамент продаж – замотивирован на выполнение BP в штуках, средняя доходность на автомобиль, оборачиваемость склада. Страхование – выполнение плана по страхованию. Отдел ЗЧ – выполнение BP (в закупочных ценах), оборачиваемость склада, работа с неликвидами. Финансовая группа – показатель величины оборотного капитала, показатель дебиторской задолженности.
Для того, чтобы ведущие топ-менеджеры компании поддерживали и шли к общей стратегической цели, все они получают свой дополнительный бонус. Среднему звену производственного персонала установлен индивидуальный план (в рамках общего плана подразделения), от выполнения которого зависит поощрение. 2010 год компания «Автоцентр на Таганке» перевыполнила BP на 12%.По результатам проведенного RCI Bank анализа финансовой отчетности, компании присвоен индекс «А» - высший индекс надежности. Но, по мнению Ирины, есть ещё куда расти, так как Таганка по-прежнему занимает четвертое место в ритейле.
Презентация Виктора Алексеева – Заместителя Генерального директора по развитию бизнеса Международного автомобильного холдинга Атлант-М была настолько фундаментальна, что некоторые коллеги, не скрывая эмоций, вздыхали и охали, понимая, какой труд был положен на достижение таких результатов. Это ключевой проект компании, который действительно реализовывается не первый год, и как скромно, сказал эксперт, возможно, что когда-нибудь данная система будет работать ещё эффективней. Международный автомобильный холдинг Атлант-М – один из лидеров по операционной эффективности, достигаемой в т.ч. за счет грамотно используемой ССП.
Виктор подробно рассказал обо всех этапах проекта, карте ССП дилера и KPI директора, подробно остановился на схемах трудовых договоров, формулах расчетов бонусов. Виктор дал ряд рекомендаций для тех, кому этот путь ещё предстоит пройти. На что важно обратить внимание сразу:
- постараться донести цели акционеров до ключевого персонала,
- разработать для всего холдинга общие показатели работы (мотивация, контроль и т.д.),
- разработать системы анализа разного уровня.
Успех внедрения ССП зависит от того, как Вы сможете, процесс достижения целей холдинга «завязать» с кошельком сотрудников, насколько подчеркнете значимость.
Со слов Виктора, некоторые компании, работают с несколькими импортерами автомобилей, и зачастую дилер вынужден выстраивать бизнес-процессы с ориентацией на крайне широкий спектр сегментов клиентов, для дилеров GM, например, это диапазон от покупателей и владельцев Шевроле Нива до покупателей и владельцев Кадиллака, что еще больше усложняет ситуацию разработки общих KPI.
Федор Бородин – Финансовый директор ГК «Петровский автоцентр» рассказал о практике применения Balanced Scorecards в финансовой службе. Федор использует Balanced Scorecards для анализа стратегии и KPI финансовой службы. BSC позволяет установить связь стратегии и тактики. Эксперт обозначил, что под стратегией он рассматривает: обеспечение возвратности инвестиций, минимизацию рисков предприятия. Под тактикой, варианты: заработать максимально здесь и сейчас или инвестиции, то есть куда грамотнее направить деньги, когда есть возможность. В компании «Петровский автоцентр» при внедрение BSC были проранжированны цели. Федор поделился с коллегами своими наработками, какое у него получилось дерево целей. Цели Федор тоже анализирует, что помогает ему грамотно контролировать бизнес-процессы. BSC Федор использует ещё и для тайм-менеджмента. Оценку запланированного проводит по 4 составляющим. Особенно интересно коллегам было узнать о системе мотивации Финансового директора, сотрудников ФС.
Завершал череду выступлений Кирилл Саблуков – Финансовый директор компании «Панавто». Кирилл решил поделиться со своими коллегами-конкурентами своими «ноу-хау», новой версией программы «Платежный календарь», которая позволяет полностью автоматизировать процесс формирования платежей, уйти от бумажных заявок на оплату. Кирилл не скрывая тонкостей, рассказал о массе преимуществ в работе. Для кого-то из коллег – это было полное открытие, для кого-то возможность посмотреть как реализован проект в других компаниях. Кирилл подробно ответил на вопросы коллег, рассказал, что срок реализации проекта занял 2-3 месяца, бюджет проекта – 10 тыс. $ (лицензии + внедрение). После выступления Кирилла, сразу же появились желающие приехать в гости в компанию «Панавто» с целью более детально посмотреть на работу системы.
В завершении встречи коллеги ещё долго делились новыми результатами работы, идеями и планами. Со слов многих участников встречи, теперь будут ждать заседания для финансистов, которое намечено на 18 октября. Многие же генеральные директора, управляющие холдингами проявили живой интерес к заседанию 22 августа по теме: «Упущенные продажи в отделе запчастей».
