Плохо не иметь ясно сформулированной цели, так же плохо иметь мно­гочисленные конкурирующие между собой цели. Когда в корпорации нет единых приоритетов в стратегии роста и создании новых бизнесов, возникает раздробленность и недостаточная оп­тимизация ресурсов. Это не означает, что у каждой многодивизиональной компании должно быть единое видение целей. Однако нередко в организациях, соперничающих в рамках одной отрасли, менеджеры подраз­делений обладают принципиально различными, а иногда и взаимоисклю­чающими представлениями о структуре будущей отрасли и общих страте­гических целях фирмы. Слишком часто эти менеджеры заинтересованы в «защите своего угла», а не выработке единого представления о развитии компании. Они начинают придерживаться «будущего», которое несет наи­меньшую угрозу непрерывному финансированию их подразделений. Неудивительно, что в такой обстановке усилия менеджеров среднего и низшего звена не скоординированы и часто противоречивы. (Хамел, Прахалад)

По результатам анализа можно выделить несколько способов каскадирования стратегических задач:

• схожих по функциям подразделений
• холдинговую компанию
• при помощи гибридного подхода