ССП сильно теряет в эффективности, если ее не связать с системой мотивации. После внедрения ССП можно ввести дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному. Для расчета бонуса используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. В российской практике нередка ситуация, когда вознаграждение, привязанное к ССП, не заменяет, а дополняет существовавшие ранее системы вознаграждения в силу общей усталости российского работника от нескончаемого потока изменений последних 15 лет и негативных ожиданий от любых изменений схем оплаты. Например, «стратегический бонус» может служить надбавкой как к  сдельной и почасовой оплате труда, так и к фиксированному окладу.

Возможны несколько подходов привязки системы компенсации к показателям:

Вариант №1: Бонус за достижение стратегической задачи мы привязываем к одному показателю, за достижение которого ответственны те или иные сотрудники, а если нам приходится привязывать  его к нескольким показателям, то для последних можно расставить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25%  премии отличившимся сотрудникам, достижение другого - 65% премии, а достижение третьего - 10%.

Вариант №2: В случае, если поставленные стратегические цели не достигнуты, то сотруднику выплачивается, скажем, 70% оклада. Если все цели достигнуты, то 100%. А если происходит перевыполнение по всем показателям, то, например, 120% от базового оклада.

Вариант №3: В случае постановки нечетких целей для руководителей отраслевых или продуктовых направлений можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько факторов для достижения. Например, компании, работающие в сфере оказания услуг, часто специализируются на оказании услуг для конкретной отрасли (ей). Позиционирование себя в качестве специалиста потой или иной отрасли характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость компании в отрасли, количеством отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус руководителя, отвечающего за развитие так называемой отраслевой компетенции привязывать к набору определенной суммы баллов:

Рисунок 7.7: Расчет факторного показателя

Следует обратить внимание, что создаваемая система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, иначе будут забыты все оперативные.  Компания может строить грандиозные планы, но при этом в какой-то момент у нее не хватит средств, чтобы оплатить свои текущие счета  за аренду офиса, и она окажется за бортом бизнеса. Поэтому, осуществляя проект по внедрению ССП любые изменения системы мотивации необходимо тщательно продумать и обсудить с ведущими сотрудниками компании.  При этом важно учитывать то обстоятельство, что на первой фазе проекта, на первой итерации, далеко не все показатели отражают реально происходящие процессы.

С показателями надо обращаться предельно аккуратно, помня о том, что, устанавливая и внедряя тот или иной показатель, мы фактически создаем некий компас, который будет указывать направление и руководству компании, и ее сотрудникам. На практике часто приходится сталкиваться с проявлениями буквализма при оценке показателей, а это крайне нежелательно для компании. Поэтому при формировании системы компенсации  рекомендуется разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана с достижением и реализацией оперативных задач, а другая - с достижением стратегических задач.

Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая не связана с их достижением. Кроме этого, неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.