По определению, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Та­ким образом, его деятельность направлена по восходящей, а не наоборот. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны опреде­ляться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразде­ления. Цели деятельности регионального менеджера по сбыту должны определяться вкладом руководимого им коллектива торговых представи­телей в деятельность отдела сбыта компании, а цели деятельности глав­ного конструктора проекта должны определяться вкладом, который он и подчиненный ему персонал вносит в работу конструкторского отдела в целом. Цели генерального менеджера любого децентрализованного под­разделения должны определяться вкладом его подразделения в цели материнской компании.

Такое положение требует, чтобы каждый менеджер выработал и установил цели своего подразделения, это является его обязательной работой (в сущности, это одна из его первейших обязанностей). Вышестоящее руководство, разумеется, должно одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Также каждый менеджер должен принимать участие в разработке целей вышестоящего подразделения,  в состав которого входит руководимое им звено. В  этом случае недостаточно одного чувства "сопричастности" (воспользуемся славной формулировкой, принятой в популярной психологии). Быть менедже­ром – значит уметь принимать на себя полную ответственность. Цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто его частные пожелания, поэтому он должен подойти к их формулированию совершенно сознательно и ответственно. Для этого хорошо представлять себе конечные цели предприятия, понимать, каких результатов от тебя ожидают, по каким критериям будет оцениваться твоя деятельность и как эти критерии будут применяться на практике.

Руководители каждого подразде­ления должны постоянно обмениваться идеями, спорить и искать самые удачные решения общих проблем. Это окажется возможным, если каждый менеджер попытается сформулировать для себя цели своего подразделения. Лишь такой подход даст ему право принять активное и ответствен­ное участие в выработке этих целей. И лишь в случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров и сможет предъявлять к ним соответствующие требования. (П. Друкер)

Процесс касrадирования очень сильно зависит от стиля управления, принятого в организации, и от готовности компании следовать своей стратегии. В организациях с демократическим стилем управления процесс каскадирования в основном выполняется начальниками подразделений, то есть они самостоятельно формируют цели на свое подразделение и потом уже согласовывают их на уровне руководства компании. В организациях с авторитарным стилем управления стратегия подразделения разрабатывается с самого начала при обязательном участии генерального директора.