Проецируя цели компании на стратегические карты подразделений, мы часто сталкиваемся с тем, что на уровне подразделений теряется сбалансированность. Целый ряд бизнесов – дистрибьюторский, продажа недвижимости и т.п., рассматривают в качестве источников денежных поступлений не только клиентов, но также и своих поставщиков. Это может случиться, когда, например, количество поставщиков ограничено и создается большая конкуренция между дистрибуторами или дилерами поставляемых услуг; или когда часть денежных поступлений связана со скидками, которые предоставляются по итогам сделок, выполненных за год. В такой ситуации необходимо параллельно оценивать не только успешность работы с покупателями, но также и с поставщиками. Если поставщик просто разорвет контракт с дилером, компания может потерять часть бизнеса. В таких условиях на уровне ССП компании  может быть четыре перспективы, а на уровне подразделений появляется пятая, связанная с поставщиками.