На рис.1.представлен календарь управления, в котором показаны разнообразные процессы управления, выполняемые отдельными структурными подразделениями компании в различные периоды времени. При этом все эти процессы осуществляются хаотично, без привязки к корпоративной стратегии.
Иногда процесс стратегического управления может начинаться с того, что в середине финансового года отдел стратегического планирования инициирует кулуарные встречи для топ-менеджмента с целью пересмотреть и актуализировать корпоративную стратегию с учетом изменившихся обстоятельств и результатов SWOT-анализа. Однако важным моментом является не просто пересмотр и актуализация стратегии, но и ее доведение до сотрудников.
Позже такие структурные подразделения, как департамент HR или ИТ-департамент, самостоятельно пересматривают и актуализируют свои ежегодные планы. По результатам исследования 67% стратегических целей HR и ИТ-департаментов не связаны с корпоративной стратегией, а их планы работ не включаются в корпоративные инициативы по достижению стратегических целей организации.
В течение 3-го и 4-го кварталов финансовый департамент готовит бюджеты на следующий финансовый год, планирует основные финансовые показатели. Также, как и в случае с департаментами HR и ИТ, этот процесс никак не связан со стратегией; порядка 60% организаций формируют свои финансовые бюджеты, не ориентируясь на стратегические приоритеты компании.
В конце года HR-департамент проводит ежегодную оценку деятельности сотрудников, по результатам которой сотрудникам выплачиваются бонусы, пересматриваются их цели и планы развития на следующий год. Однако у порядка 70% менеджеров среднего звена и у более 90% рядовых сотрудников нет бонусов, которые бы были связаны с результатами реализации корпоративной стратегии.
В течение следующего года руководители высшего звена собираются по крайней мере раз в месяц для того, чтобы обсудить выполнение бюджета и разработать какие-нибудь меры по достижению краткосрочных целей. Подобные встречи обычно сконцентрированы на обсуждении краткосрочных действий. По результатам опроса руководителей подразделений 85% из них ответили, что тратят менее 1 часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% отметили, что ни часу не тратят на обсуждение корпоративной стратегии.
Между тем довольно активно осуществляется внутренний процесс коммуникаций, сотрудникам рассказывается о том, что происходит в компании. Однако он имеет очень мало общего с тем, что реально происходит в структурном подразделении и куда движется компания в целом. 95% процентов сотрудников утверждают, что они не знают или не понимают стратегию компании. Если те сотрудники, которые работают непосредственно с клиентами и которые создают стоимость для клиентов и акционеров, не понимают корпоративной стратегии, то они ни коим образом не могут помочь организации в ее реализации.
В итоге процесс передачи знаний сводится только к передаче знаний по улучшению выполнения должностных обязанностей, и очень мало внимания и ресурсов уделяется сбору информации, которая могла бы обеспечить или помочь в эффективной реализации стратегии.
С таким подходом в организации внутреннего взаимодействия и распределении полномочий в процессе стратегического управления, является неудивительным тот факт, что большинство компаний терпят фиаско при попытке реализовать стратегию.