Реализация стратегии предполагает определенные изменения в деятельности организации. Подобные изменения должны быть инициированы исполнительным директором. Наиболее эффективным будет функционирование ОСУ как структурной единицы, созданной специально для координирования процесса реализации стратегии, если ОСУ будет подчиняться непосредственно исполнительному директору. Схемы А и В на рис.4 иллюстрируют два успешных варианта подчинения. В схеме А Офис стратегического управления подчиняется непосредственно исполнительному директору наряду с другими такими важными департаментами, как финансовый, ИТ, HR и операционный.

На схеме В пунктирной линией показано подчинение ОСУ непосредственно исполнительному директору, а также сплошной линией показано подчинение финансовому директору. Это бывает в тех случаях, когда ОСУ входит в состав департамента по стратегическому планированию или финансового департамента. Например, в Мексиканской страховой компании, Grupo Nacional Provincial (GNP), ОСУ подчиняется одновременно исполнительному директору и финансовому директору. ОСУ готовит повестку еженедельных встреч с исполнительным директором и финансовым директором, а также готовят материалы к еженедельным встречам руководителей 6 компаний. У ОСУ в GNP существует матричная структура взаимосвязей с 20 менеджерами ССП в двух главных структурных подразделениях и в 9 вспомогательных подразделениях, а также с владельцами стратегических инициатив. Таким образом, ОСУ может координировать процесс стратегического планирования в этих подразделениях.

Менее предпочтительный вариант представлен на схеме С, где ОСУ не подчиняется непосредственно исполнительному директору. В этом случае все поручения сначала проходят через финансового директора или директора по производству, а затем спускаются ОСУ. Наименее предпочтительный вариант – это схема D, где между ОСУ и исполнительным директором находятся еще два уровня иерархии. Такая организационная структура характерна для организаций, в которых Сбалансированная система показателей позиционируется исключительно как инструмент, направленный на улучшение оперативной деятельности, и не рассматривается как ключевое звено системы стратегического управления.

У некоторых руководителей вызывает сопротивление процесс, когда их прежнюю относительно автономную деятельность приходится корректировать и увязывать с корпоративной стратегией. Барбара Боссин, директор по стратегии в Клинике St.Mary в шт. Дулут, говорит, что ей удалось преодолеть подобное сопротивление, т.к. все менеджеры знали, что у нее были соответствующие полномочия, полученные непосредственно от исполнительного директора. Если Офис стратегического управления глубоко уйдет в вопросы финансов и планирования, то это будет затруднять процесс фокусирования внимания топ-менеджеров на вопросах стратегического управления.

На схеме 5 показаны те функции, которые обычно выполняет ОСУ. Наиболее трудозатратным является процесс управление по показателям (обычно требуется человек на полный рабочий день), выравнивание организации (необходим 1 человек на полный рабочий день и человек на частичную занятость для того, чтобы помогать каскадировать стратегическую карту на разные уровни организации) и инициативный менеджмент (от одного человека, работающего full-time до полутора человек). Остальные процессы требуют для своего осуществления в среднем менее одного человека, занятого полный рабочий день.

Ресурсы, которые необходимы ОСУ компании Chrysler, несколько выше, поскольку в обязанности ОСУ входит также и оказание содействия топ-менеджерам в разработке стратегии.

1. Управление по показателям. Один менеджер и один ИТ-специалист компании Chrysler (частично занят в ОСУ) совместно со Стратегическим комитетом разрабатывают показатели эффективности деятельности. Они также координируют работу по формированию отчетности по ССП.
2. Направление развития организации. Один менеджер взаимодействует с HR, помогая осуществлять ориентирование всей организации на выполнение корпоративной стратегии, включая осуществление взаимосвязи между управлением системой эффективности деятельности и корпоративным и функциональным уровнем ССП.
3. Пересмотр. Три топ-менеджера и семь менеджеров среднего звена выступают с инициативой по формированию повестки для встреч семи исполнительных комитетов. При этом ОСУ контролирует, чтобы на подобных встречах должное внимание уделялось вопросам результатов функционирования ССП.
4. Стратегическое планирование. Один руководитель высшего звена и 3 руководителя среднего звена готовят материалы для обсуждения на встречи по стратегии. Эти руководители моделируют различные сценарии развития организации с учетом тех ключевых стратегических инициатив, которые были разработаны в период процесса ежегодного планирования.
5. Коммуникация стратегии. Один топ-менеджер и 3 руководителя среднего звена взаимодействуют с корпоративной командой, занимающейся коммуникацией, по вопросам разработки материалов по ССП и стратегии, включая различные презентации, печатные, электронные материалы, специальные тренинги и другие. ОСУ выступает в качестве экспертов на квартальных встречах топ-менеджеров, на ежемесячных встречах по стратегии для менеджеров различных уровней, а также на других мероприятиях.
6. Инициативный менеджмент. Два топ-менеджера, три руководителя среднего звена и два аналитика определяют инициативы, которые являются существенными с точки зрения ежегодного процесса стратегического планирования. Они следят за ходом выполнения данных инициатив, а также за успехами тех сотрудников ОСУ, которые вовлечены в реализацию функциональных инициатив или инициатив в рамках отдельных брендов. Операционная группа компании реализует свои инициативы собственными силами.
7. Планирование и бюджетирование. В Chrysler Group существует 2 типа бизнес-планов: первый - это детальный оперативный план на три года, а второй – это стратегический план на 10 лет. ОСУ участвует в процессе разработки бюджетов. Роль ОСУ заключается в обеспечении взаимоувязки процесса стратегического планировании и бюджетирования, при этом сами бюджеты разрабатывает финансовый департамент.
8. Развитие персонала. Задача ОСУ – обеспечить взаимосвязь стратегии с системой мотивации, ориентированной на достижение индивидуальных целей сотрудников. HR-департамент разрабатывает и реализует программы для сотрудников, используя при этом систему оценки менеджеров высшего звена, у которых система вознаграждения увязана с результатами деятельности организации.
9. Обмен опытом. Несмотря на то что существующий формальный процесс и инфраструктура должны содействовать обмену опытом, ССП позволяет сделать этот процесс более осязаемым (используя механизм установления целей и систему отчетности по показателям, отражающим достижение этих целей). Данный процесс все-таки не был полноценно внедрен в рамках компетенции ОСУ. Однако благодаря уже установившимся давним взаимосвязям между разработкой продукции и стратегическим планирование, процесс разработки продукции был хорошо задокументирован и распространен среди членов команды, занимающихся разработкой продукции.

В большинстве компаний штатная численность сотрудников ОСУ не превышает 10 человек. Основная причина – минимизировать корпоративную бюрократию. Однако стратегическое управление имеет исключительную важность для организации, и было бы нелепо просить итак уже довольно занятых сотрудников добавить в их ежедневные обязанности еще пару-тройку дополнительных функций. Например, в компании Canon, департамент стратегического планирования был привилегированным подразделением, который тратил довольно приличные суммы на членские взносы в различных организациях, однако никакого существенного влияния на деятельность компании департамент не оказывал. После того как департаменту поручили выполнять функции ОСУ, некоторые люди покинули компанию или были просто переведены в другие структурные подразделения, а вновь набранные сотрудники активно включились в процесс реализации ССП. Численность департамента осталась той же и затраты не уменьшились, однако благодаря свежим кадрам и новой миссии «способствовать корпоративному долголетию, помогая нашим клиентам изменяться, оказывая им услуги по разработке, внедрению и управлению их стратегиями». На сегодняшний день ОСУ компании Canon вносит значительный вклад в деятельность своей компании.