Большинство компаний рассматривают проект по разработке ССП как проект, который должен выполняться многофункциональной проектной командой.
После того как разработаны стратегические карты на корпоративном уровне и на уровне отдельных структурных подразделений, руководитель проектной команды становится куратором ССП. В его обязанности должно входить отслеживание правильности и своевременности расчета показателей, а также он должен выступать в качестве корпоративного консультанта по вопросам, связанным с ССП. Однако, к сожалению, для многих компаний на этом проект по ССП и заканчивается. В компании появляется новый инструмент для управления, однако сами процессы управления не претерпевают ни малейшего изменения.
Успешные же компании, наоборот, меняют ключевые процессы управления с ориентацией на реализацию разработанной стратегии компании. Для того чтобы поддерживать процесс стратегического управления они организовывают для команды ССП специальное структурное подразделение, которое называется Офис стратегического управления. Именно создание такого офиса является тем необходимым звеном, которого не хватает компаниям для успешной реализации разработанной стратегии. Все организации в своей структуре имеют подразделения, которые отвечают за финансы, HR, ИТ, маркетинг, стратегическое планирование, качество и т.д. И лишь немногие компании имеют структурное подразделение, которое отвечает непосредственно за реализацию стратегии. Несмотря на то, что реализация стратегии является обязанностью линейных менеджеров и сотрудников, но, как было показано на рис.1, без централизованного управления и координации стратегия может быть либо оторвана от ключевых процессов управления, либо процессы управления будут расходиться с выполняемыми подразделениями функциями, что приведет к неудачной реализации стратегии.
Организации редко начинают с полнофункционального Офиса стратегического управления (опыт Канадской донорской службы, описанный в конце данной статьи, является исключением). Давайте рассмотрим пример Chrysler Group. После череды успехов в 1990-х гг. для Chrysler наступил сезон инновационного спада. Общий спад экономики, рост издержек и увеличение импорта привели к предсказанному дефициту в размере более 5 миллн.$. Новым исполнительным директором был назначен Д-р Дитер Зетше. Совместно с Биллом Руссо, вице-президентом по стратегии, и командой топ-менеджеров он работал над разработкой новой стратегии, которая была направлена одновременно на снижение затрат в краткосрочном периоде (сокращение дефицита на 3 млрд. $) и направление значительных инвестиций в разработку новых продуктов. Команда Руссо работала над тем, чтобы переложить разработанную стратегию на ССП. Команда впоследствии выступала в роли корпоративных консультантов и помогала структурным подразделениям разрабатывать собственные стратегические карты. После того как фаза разработки ССП была завершена, команда взяла на себя обязанность по сбору информации и расчету показателей для ССП. Команда также взяла на себя ответственность по донесению и разъяснению новой корпоративной стратегии Chrysler и разработанной ССП до сотрудников компании. И вскоре Д-р Дитер Зетше просил Руссо перед каждой встречей топ-менеджеров вкратце рассказывать ему о тех узких местах, которые были обнаружены в результате внедрения ССП, и которые требовали особого внимания и немедленных действий для их устранения. Будучи членом команды, Руссо лично отслеживал, чтобы планируемые мероприятия и действия по результатам таких встреч вовремя исполнялись. Это нововведение помогло корпорации Chrysler в 2004 году выпустить серию новых автомобилей и сумел заработать 1,2 млрд. $, несмотря на то, что внутренний автомобильный рынок еще был довольно слаб.
Похожая эволюцию произошла и с проектом по ССП, осуществлявшимся для Американской армии. Команда проекта под руководством Начальника личного состава армии находилась в Пентагоне. Эта команда разработала инициативную ССП, которую назвали Система стратегической готовности (далее – ССГ). Команда проекта выбрала программное обеспечение, которое позволило автоматизировать процесс сбора, расчета показателей и формирования необходимой отчетности. Следующим шагом стала разработка ССП для 13 основных армейских частей, а впоследствии и для более чем 300 вспомогательных частей, разбросанных по всему миру. Центральная команда проекта предоставляла консультационную поддержку командам проекта на местах по вопросам проведения обучения, выбора и внедрения программного продукта и др. Центральная команда проекта также проводила экспертизу стратегических карт, разработанных командами на местах, на предмет их непротиворечивости общей стратегической карте.
В дополнение к этим уже традиционным обязанностям кураторов и консультантов Системы стратегической готовности, центральная команда проекта, как и в случае с Chrysler, взяла на себя обязанность по реализации стратегической коммуникационной программы. Команда разработала специальную Интернет – страничку, посвященную ССГ. Доступ на данную страничку мог осуществляться с любого уголка земли. Также ими были подготовлены печатные материалы, сформирована библиотека по теме ССГ, готовились и рассылались ежемесячные информационные письма. Команда проекта проводила ежегодные конференции для руководителей ССГ. Процесс коммуникации был очень важным моментом. Он должен был поддержать и сделать более эффективным процесс обучения солдат новой стратегии. Центральная команда проекта, также как и их коллеги из компании Chrysler, начали инициировать ежемесячные встречи в Пентагоне по обсуждению текущего статуса ССГ в различных частях армии по всему миру.
Как в компании Chrysler, так и в Американской армии, команда проекта первоначально была сформирована для того, чтобы реализовать проект по ССП, а впоследствии она стала руководить и всеми процессами, поддерживающими реализацию разработанной стратегии. Таким образом, Сбалансированная система показателей смогла обеспечить ту недостающую связь между корпоративной стратегией и процессами управления.