После того, как компания определила свои цели, стратегию и задачи, а затем разработала систему ключевых показателей, сфокусированных на критических для компании факторах успеха, необходимо провести анализ системы оценки результатов деятельности и поощрений для того, чтобы привести их в соответствие с ключевыми показателями. Если этого не сделать, то мотивация менеджеров будет осуществляться по старым правилам.

Например, для компании критичными факторами являются качество и скорость обслуживания клиентов, и для их оценки разработаны соответствующие ключевые показатели. Если менеджер не поощряется за обеспечение качества и скорости, то существует большая вероятность, что поведение менеджера будет не согласовано с целями, стратегией и задачами компании. Даже более того, реакция менеджера может быть абсолютно противоположной желаемой.

Многие фирмы до сих пор не имеют системы оценки результатов деятельности и поощрений, соответствующих своим глобальным целям. Часто можно сказать, что менеджеры делают отличное от желаемого. В качестве примера приведем процесс приема заказов, когда заказчика заставляют ждать, пока оператор не ответит на серию других телефонных звонков, прежде чем обслужит его. Другой печальный пример представляют длинные очереди ожидающих расчета посетителей в магазинах; или автосервисы, порой относящиеся к клиентам так, как будто они не представляют для них никакого интереса.

В результате фирма «получит ровно то, что измеряет», или по-другому, можно сказать, что фирма «не получит того, чего не измеряет», поэтому многим компаниям следует пересмотреть свои системы поощрений для приведения их в соответствие с системой ключевых показателей.