Нельзя забывать, что "организация без ССП" и "организация с ССП" – суть две разные организации, и между ними тоже существует серьезный переход. Любой крупный проект вносит в компанию изменения, которыми очень хочется управлять, чтобы довести их до конца.

Внедрение ССП, как правило, порождает в компании целый каскад изменений. В вышеприведенном примере для реализации стратегической цели, которая связана со взаимодействием подразделений и переориентацией клиента на компанию, был инициирован целый ряд внутренних проектов. Так, потребовалось внедрить CRM-систему, в которой бы могли храниться данные по каждому клиенту, произвести целый ряд изменений в отношениях менеджеров к базе данных, были созданы, инициированы и внедрены новые услуги, которые оказывались клиентам других подразделений, запущена новая система мотивации. Этот пример прекрасно иллюстрирует эффект домино, который возникает в компаниях при внедрении ССП: начав небольшие изменения, компания вынуждена в результате изменить очень многое, выполнить целый ряд стратегических проектов.

Считается, что организации, не имеющие стратегии развиваются "эволюционно", а организации со стратегией развиваются "революционно". К сожалению, процесс перехода к новой стратегии на предприятии проходит далеко как не безболезненно, и отнюдь не все компании могут пройти этот путь до конца. Обычно это связано с несколькими проблемами. Для того, чтобы переход к новой стратегии осуществился, необходимо:

1. Обеспечить участие топ-менеджмента

• Топ-менеджмент принимают непосредственное участие во всех инициативах, связанных с реализацией разрабатываемых мер.
• Четко артикулировать задачу преобразования компании в организацию, ориентированную на стратегию на уровне Совета Директоров.
• Сформулировать миссию и стратегию компании. Утвердить на Совете директоров.
• Провести в компании разъяснительную работу о том, какие изменения в управлении компанией будут внедряться.
• Определить руководителя и куратора проекта.

2. Преобразовать стратегию в действие.

• 2.1 Разработать и утвердить стратегическую карту компании.
• 2.2 Разработать и утвердить ССП компании.
• 2.3 Согласовать и утвердить целевые значения показателей ССП.
• 2.4 Разработать процедуры измерения показателей, регламентировать соответствующие работы.

3. Согласовать все действия со стратегией

• 3.1 Согласовать планы всех бизнес-подразделений со стратегией.
• 3.2 Согласовать планы всех поддерживающих подразделений Холдинга со стратегией.
• 3.3 Согласовать отчетность перед Советом директоров со стратегией и ССП.

4. Ориентировать сотрудников на стратегию

• 4.1 Включить показатели ССП в систему мотивации.
• 4.2 Ориентировать программы внутреннего обучения на достижение стратегических задач.
• 4.3 Провести внутреннюю PR-кампанию по популяризации стратегии (в первую очередь - в филиалах).

5. Сделать стратегически-ориентированную деятельность частью корпоративной культуры Компании

• 5.1 Создать систему внутренней отчетности по ССП.
• 5.2 Установить периодичность встреч для обсуждения стратегических целей.
• 5.3 Провести региональное road-show по филиалам с представлением концепции стратегического управления.
• 5.4 Выделить в структуре компании стратегический офис (под кураторством первого заместителя генерального директора).