Проекты по построению сбалансированной системы показателей начинаются по-разному: в одних случаях перед компанией стоят задачи структуризации системы управления и разграничения ответственности между собственниками и топ-менеджментом компании, в других компания, в первую очередь, стремится построить эффективные системы отчетности и мотивации персонала или хочет использовать ССП как инструмент антикризисного управления.

В любом случае после определения задач проекта на уровне топ-менеджмента, необходимо добиться как минимум положительного отношения персонала компании к внедрению новой системы управления, а еще лучше активного желания сотрудников внедрять новый инструмент управления. Негативная реакция внутри компаний на проекты изменений, увы, не такая уж редкость. И это понятно: каждый человек пытается сохранить то, к чему он привык; любые незнакомые нововведения являются неизвестным, которое может оказаться как положительным, так и отрицательным.

Обеспечить лояльность сотрудников к проекту поможет комплекс мероприятий, ориентированный на создание ощущения необходимости перемен. Как показывает практика западных фирм, многие проекты могут начинаться с создание общего эмоционального фона, в котором сотрудники понимают, что либо они внедряют новый проект, либо предприятию грозит катастрофа. Например, некоторые компании начинали проект с общего собрания, на котором топ-менеджеры обрисовывают положение компании в «мрачных тонах». Бывали случаи, когда для обеспечения достоверности даже обнародовалась выборочная информация, акцентирующая внимание только на негативных сторонах развития компании. Подобная отрицательная мотивация призвана расшевелить сотрудников компании, пробудить в них активность. 

На проектах по внедрению сбалансированной системы показателей можно эффективно использовать элементы подобной методики. В процессе предварительного обсуждения можно разработать и обнародовать так называемый «нулевой» стратегический сценарий: прогноз о том, что произойдет с компанией, если она не будет двигаться по пути преобразований. Например, в рамках одного из проектов руководством компании была инсценирована следующая ситуация: объявлено совещание для среднего менеджмента компании, к указанному сроку люди собираются в большом зале, оформленным в темных тонах, заходит генеральный директор и на экране яркими буквами вспыхивает слово «Доигрались». Немая сцена. Новый слайд "Что будет, если ничего не поменять? Мы потеряем наши позиции. Мы проедим себя. Нас ждет тоскливое будущее" Выдержав паузу, руководитель начинает рассказывать о реальном положение в компании и о том, что ее ожидает, если она не будет развиваться в соответствии со стратегическими целями. Во второй половине совещания, свет был включен и руководитель рассказал о том, что все же есть хорошего в компании, что будет плацдармом для наступления, и какова стратегия выхода из кризиса и наступления. В качестве инструмента для презентации стратегии использовалась сбалансированные карты и система показателей. Надо отметить, что это создало положительный эффект: люди осознали необходимость изменений и свою роль в них. Через несколько месяцев компания решила свои основных стратегические проблемы и удвоила обороты.

Рисунок 7.12: Мотивирующая презентация