По причине своей продолжительности сам проект по внедрению ССП можно назвать стратегическим проектом. Крайне трудно сразу запустить процесс сбора информации по всей ССП, поэтому на практике внедрение осуществляется по фазам. В первую очередь запускаются те показатели, по которым в течение какого-то времени уже ведется сбор информации, затем постепенно, шаг за шагом, включают  данные по другим показателям.

Но зачастую приходится сталкиваться с трудностями иного рода. Даже если реализованы все технологические аспекты по созданию ССП, разработана и формализована стратегия, подобраны целевые значения, безукоризненно проведена автоматизация, то все равно очень трудно заставить компанию реально жить по этим показателям, поскольку для этого требуется железная воля руководства.

Действительно, всегда существует риск профанации и превращения ССП в некую информационную табличку (дескать, пусть присылают раз в квартал какие-то цифры, а мы посмотрим и забудем!). Если система  показателей не связана с системой мотивации, то фактически потребуется внедрение новой концепции управления по данным показателям и по их значениям, чтобы руководство компании регулярно обращало свое внимание  и внимание подчиненных на отклонения от уровня достигнутых показателей.

Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже "проверенный в боях" план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому мы рекомендуем компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат.     

Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На наш взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела развития бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая "золотая молодежь" (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые позиции в компании). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации.