Для построения ССП предприятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулированную стратегию, которая часто содержится только в головах высшего руководства. И именно этот факт служит причиной непонимания подчиненными светлой задумки своего шефа. С другой стороны проект разработки стратегии – это объемный проект, который предусматривает проведение серьёзного  стратегического анализа, который не всегда можно доверить посторонним.  Так как руководство «Тротуар-холдинга»  самостоятельно определило стратегию его развития, но она не была формализована, поэтому в данном проекте перед консультантами стояла задача записать стратегию по результатам анализа информации, полученной во время  проведенных интервью со слов владельцев предприятия.

Данный этап  занимает много времени, так как он требует усилий по анализу и созданию стратегии. Обычно он может быть организован как серия «мозговых штурмов». Как правило, оказывается, что во время выполнения этого этапа происходят структурные и организационные изменения, которые требуют переделки стратегии «на лету». Например, во время этого этапа была определена новая стратегия владельцев компании по взаимодействию предприятий, входящих в холдинг.

Рисунок 3: Как планируется управление холдингом 

Консультанты столкнулись с рядом проблем при создании стратегических карт, например, по итогам интервью, консультантами были описаны стратегические цели, поставленные перед предприятиями, входящими холдинг, при этом целей оказалось описано более 100. Естественно, что такое количество независимых между собой целей не могло быть одновременно понято сотрудниками предприятий, поэтому консультантами были разработаны стратегические карты, описывающие основные стратегические цели и взаимосвязи между ними.

Процесс формирования стратегических карт был проведен как серия мозговых штурмов по стандартным перспективам ССП, предложенным Нортоном и Капланом:

• Финансовые показатели деятельности компании
• Клиенты и рынок сбыта
• Внутренние бизнес-процессы
• Развитие компании и ее персонал

Интересно, что вначале было предложено использовать совсем другие перспективы, такие как: МТС, производство, складское хранение, сбыт, конкуренты и другие. Но в результате обсуждения все-таки решили использовать стандартное разбиение, для того чтобы обеспечить сбалансированность показателей, а также сосредоточиться на стратегических задачах.

Рисунок 3. Стратегическая карта для Торгового дома «Тротуар»

Рисунок 4.Стратегическая карта для Сафроновского завода тротуарной плитки

Как уже было описано выше, главной финансовой целью при покупке завода было достижение его рентабельности, то есть, чтобы показатель возврата на инвестиции (ROI) холдинга был положительным. Двумя другими финансовыми целями, поставленными на уровне холдинга были: повышение объема продаж и повышение производительности.