Вместе с началом проекта по стратегическому управлению, на заводе был начат проект по изменению системы мотивации. До внедрения ССП на заводе существовало три системы заработной платы:

• Сдельная, которая зависела от выработки
• Почасовая
• С фиксированным окладом (в основном у административных работников)

Каждой категории кроме основной заработной платы также начислялась премия, размер которой зависел от прибыли, полученной заводом. Причем размер премии обычно определялся в виде % от оклада. После внедрения ССП, было предложено также ввести дополнительный компонент заработной платы, который зависел от движения в сторону стратегических целей, и его расчет зависел от показателей ССП. Чтобы не путать с премией, этот новый компонент было решено назвать бонусом. Для вычисления бонусов, было выделено три категории показателей, относящихся к определенным уровням:

• Корпоративному;
• Уровню подразделения;
• Личному (индивидуальное стимулирование).

Рассмотрим один из возможных вариантов показателей, предложенных консультантами для расчета бонусов одного из цехов:

• Корпоративный уровень – себестоимость готовой продукции;
• Уровень цеха – общие производственные затраты;
• Индивидуальное стимулирование работников цеха – процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчета бонусов используются как финансовые так и нефинансовые показатели.Выплаты бонусов на корпоративном уровне и уровне цеха основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов определялся как определенный процент от фонда оплаты труда (закладываемого в бюджет) рассматриваемого цеха. Каждый цех самостоятельно определял вес каждого показателя в общей сумме премиальных. Причем значения бонусов зависели от качества отклонений (хорошие результаты, удовлетворительные и плохие).