ССП начала использоваться не только сама по себе, но также она нашла отражение в системе бюджетирования. Дело в том, что планово-экономический отдел предприятия давно использовали плановые показатели, но только некоторые из них соответствовали целям стратегического управления. Поэтому показатели разработанной ССП были введены в систему бюджетирования. Кроме того, сформулированная и описанная стратегия предприятия, помогла более правильно провести планирование на следующий год, так как учитывала весь комплекс мер по достижению стратегических целей.

В торговом доме «Тротуар» построение системы бюджетирования было решено провести таким образом, чтобы выполнение планов продвигало торговый дом к стратегической цели. Поэтому в систему было решено заложить финансовые стратегические показатели и построить бюджеты так, чтобы к концу года обеспечить достижение заданных значений этих показателей.

Проведя анализ, консультанты предложили следующие два варианта, которые различаются количеством стратегических показателей, закладываемых в систему бюджетирования. Первый вариант оказался более сложным для реализации.

• Вариант 1. Предполагается, что в качестве финансового показателя из ССП задан объем годовой прибыли.

• Вариант 2. В качестве стратегических показателей задаются объем годовой прибыли и объем продаж по товарным группам (в натуральном и стоимостном выражении).

Консультантами была разработана принципиальная схема формирования бюджетов, которая состояла из двух стадий:

• Первая стадия. Трансформация стратегических показателей в квартальные по объемам продаж в стоимостном и товарном разрезе и заполнение верхней части БДР.
• Вторая стадия. Составление и взаимоувязка месячных бюджетов. В простейшем случае месячные показатели определяются путем деления квартальных на три. Обычно рекомендует учитывать при переходе от квартальных показателей к месячным сезонность продаж и другие специфические моменты с помощью обработки накопленных внутри Компании статистических данных.

Основные этапы составления и взаимоувязки бюджетов (на месяц), при этом основной целью этапов 1-4  является согласование в целом планов продаж и закупок для достижения заданных показателей.

1. Бюджет продаж заполняется итоговыми плановыми показателями (по товарным группам и рынкам), берущимися из БДР.
2. Далее бюджет продаж конкретизируется по каждой товарной группе в структурных подразделениях. Здесь, например, расписываются продажи по заключенным договорам и выявляется расхождение их суммы с плановым показателем объема продаж. В зависимости от результата сравнения производится необходимая корректировка объемов продаж по потребителям. Оценивается дополнительное количество ресурсов по каждой товарной группе для выполнения плана продаж с учетом имеющихся ресурсов Компании по товарному балансу.
3. Информация о требуемых закупках поступает в бюджет закупок и далее в товарный баланс.
4. Для составления плана закупок производится работа с поставщиками ресурсов (согласовываются объемы, цены, виды платежа и сроки). Данная информация используется для формирования показателей плана закупок, товарного баланса и плана продаж по товарным группам.
5. Сформированные бюджеты закупок и продаж поставляют информацию для формирования бюджета коммерческих расходов.
6. Бюджет управленческих расходов составляется на основе статистических данных и является документом достаточно обособленным от других бюджетных форм.
7. С учетом уточненных сведений (по управленческим и коммерческим затратам) корректируется БДР. На основе всей имеющейся информации формируется квартальный бюджет движения денежных средств (БДДС).
8. Базой проектирования кредитного плана является (БДДС).
9. После верстки кредитного плана окончательно корректируется БДР.

Интересно, что целевые значения ССП иногда немного завышены по сравнению со сценариями оперативного планирования, и обычно соответствуют «наилучшему» варианту развития ситуации.